一些企业，招聘时许诺的很好，而人才到位后承诺不兑现。特别是民营企业，在家族干预下，应聘者有责无权，束手束脚，不能很好发挥作用，信心大失，被迫跳槽。
有的应聘者，思想素质差，践诺守约观念淡薄，这山望着那山高，说走就走，毫不考虑影响。稍不如意便主动跳槽，给企业带来不应有的损失。
从招聘入手，把住源头关
留才从招聘开始，这绝非是言过其实。据某研究机构调查显示，如果采用不正确的招聘方法，将会导致近乎50%的新员工会在进入企业后的6个月内选择跳槽，而跳槽的主要原因就在于人职不匹配，也就是我们经常说的好马没有配好鞍或好鞍配的不是好马。但是企业若是能够运用规范化的招聘方法，尽可能全面地获取应聘者的信息，并将其与岗位的需求，企业文化相对比后作出录用决策将会将离职率降低至10%以下。可见招聘是否规范直接从源头上关系到留才能否成功。因此，企业在招聘工作中一定要坚持人职匹配，人事相宜，做好应聘者的测评工作，既不进行人才低消费，也不实践人才高消费，只有这样才能保证所招募的人员是合乎企业需要的合适人才，企业后续的留才策略才能对其行之有效，否则若是求职者仅将企业当跳板，充当的只是一名匆匆过客的角色，那无论有多少留才妙招都只能是对牛弹琴，毫无价值。譬如有些求职者比较注重现实的薪水，而企业现正处于成长期，薪资方面与同类企业相比处于劣势，优势在于能为人才的成长提供良好的发展平台，那么这类求职者对企业来说就不是合适的岗位需求者。
清除南郭先生，找出千里马
若是一个企业内部存在南郭先生式的人才，那么这家企业就别想留住人才。因为南郭先生式的人才存在不仅仅是浪费了企业所提供的资源，更为严重的是将整个企业的公平、公正的氛围予以毁坏。而若是企业缺乏一种公平、公正的氛围，企业中真正的人才价值得不到公正认可和体现，这就必然会促成人才外流。因此，清除组织内部的南郭先生对于留才来说就显得颇为必要。当然，在清理南郭先生出局的同时也不能忘记了搜寻企业内部的千里马。如每年春天，通用电气公司都会举行一个C会议，公司高层将会花约160小时来仔细审阅公司内部人员的简历，看看是否有适合于通用电气未来发展的高级管理人才。正式这种内部寻找千里马的方式既为通用的人才提供了良好的发展平台，也有效地保证了通用电气公司的人才流失率一直都只是维持在8%以下。具体到我们的人力资源管理中，也要学会在企业内部寻找千里马，千万别犯打着灯笼在外招才而让企业内部的千里马骈死于槽枥之间的低级错误。
留住能留住的人才
留住能留住的人才，不是降低对企业留住人才的需要，而是求真务实的表现，同时也符合市场竞争和人才流动的要求。实践证明，企业无论怎样做都留不住的人才，还是让他们痛痛快快地走了好。这样做，既使走的人心情舒畅，又符合人才流动规律，也是对社会的奉献。事实上，任何一个企业也不可能把单位内的所有人才全留住。大而言之，如果各企业真的把人才都留住了，那人才市场流动也就难以实现了。企业留不住的人才主要有三种情况：一是要干大事业的人才，他要创立或领导比本企业还要好的单位;二是另谋高职级、高待遇的人才;三是自认高明，而企业又无法重用的人才。对这些人才，企业应予放行，不应“硬卡”、“死卡”，不要压抑人才。
当然，要留住能留住的人才，也并非易事。必须在尊重人才的价值上下功夫。一是用好人才。按照人才的才能和特长，安排适当的领导岗位、聘任技术职务，使人才有价值“认可感”、受“信任感”;二是给任务、压担子，让人才攻关键、解难题，使人才有“成就感”;三是表彰奖励有重大贡献的人才，使人才有“光荣感”;四是待遇从优，使人才有“幸福感”、“满足感”。
提供具有竞争力的薪酬
对于留才来讲，具有竞争力的薪酬是一个无法回避的问题，其就如同高楼大厦的根基。若是缺失这个根基的稳固性，那其他的诸多留才策略只能是空中楼阁，可望而不可及。翰威特咨询公司曾对中国不同行业做了一份调查，研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。给人才具有竞争力的薪酬，从某种意义上讲，既是人才满足基本物质需求的需要，同时也是对人才价值在物质层面的认可，无形之中将会增强人才的荣誉感和组织归属感。至于什么样的薪酬才能称之为具有竞争力的薪酬，企业可从两个方向来解释竞争力：第一就是与企业同行同类岗位的横向比拟，审视企业的薪酬所处的层次;第二是就是在组织内部进行纵向薪酬比较，审视企业关键人才的薪酬是否在企业内部同样处于关键位置。正所谓好马配好鞍喂好草才能跑得快，对于关键性人才给予关键性薪酬不仅是一种显性的价值回报，更是对其隐性的一种鞭策。
多赞赏和鼓励员工
管理学教授格雷厄姆(GeraldGraham)就工作场所潜在的激励因素做了一项研究。结果发现，员工最重视的五个激励因素中，有三个是与赞赏、鼓励有关，即出色完成工作任务后，上司亲自致谢，上司书面致谢以及个人得到公开表扬。在现实的管理中，的确也是如此。试想一下，无论员工取得了多么大的成就，其上司总是一言不发，好像事不关己一样，这会带来什么样的问题?结果只有一个恶性循环，员工将会认为这个上司是非常苛刻、冷漠、没人情味，长期以往，员工的自尊被摧毁，自信被打击，智慧被扼杀，上下级的关系步入井水与河水之处的境地，员工的工作绩效，工作热情自然也是每况愈下。但若是经常赞赏和鼓励员工，不仅会让员工树立自信心，充满成就感，还会唤起员工的工作激情，激发他们的创意。同时这种经常赞赏和鼓励也对建立融洽的上下级关系起到推波助澜的作用。所以说，在管理中，企业的管理者不要吝啬赞赏和鼓励的语言，正如管理大师坎特(RosabethMossKanter)所说：薪酬是权利;认可是礼物。在工作中多给一点开口即成的礼物，让员工快乐的同时让自己也快乐，何乐而不为呢!
虽然画饼不能冲饥，但这只是从实实在在的物质感受来讲，从心理层面来说，画饼不仅能适度缓解饥饿，更是能激发内在的潜能。如曹操运用望梅止渴的一招将早已疲惫不堪的军队驱赶得快速前进就是一个很好的例子。在企业管理中，向企业内部的成员描绘企业未来的发展战略，这不仅会给他们带来不可想象的前进动力，更是为他们后续的工作指明了奋斗的方向。大量的事实表明，当企业的愿景契合了人才内心真正的愿望时，将会产生出一种强大的驱动力，能使人才极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献，因为在他们看来此时的工作不仅是谋生手段，更是一种组织责任，无形地推动着他们为了这个责任的完成而努力奋斗。因此，在描绘公司未来的发展前景时，不妨也多向员工阐述一下一旦企业的目标实现会给其带来何种共享利益，从而达到将企业的愿景与员工的发展紧密相连的境界。
留住人才要做到“三真”
企业发展，本在人才，企业要想留住人才，进一步做强做大，必须着力做到真情招人、真诚用人、真挚待人。
真情招人，即在引进人才时要有真情实意。山不厌高，水不厌深，不要为装点企业门面而故作姿态，招摇引贤，不要为粉饰企业外表而狡诈虚伪，盲目骗才。没有真情的吸纳人才，实际上是对人才的变相扼杀。
真诚用人，即在使用人才上要诚心诚意。周公吐哺，天下归心，不能嫉妒外来的和尚会念经;也不能害怕“空降兵”能耐大。失去真诚的使用人才，是对人才的最大伤害。
真挚待人，即在对待人才的态度上要重情厚谊。只愿君心似我心，定不负相思意，不可急功近利，对人要求过高;更不可求全责备，容不得人一点过失。放弃真挚的体谅人才，即是对人才的直接驱逐。
构建发展的平台
企业在管理上要严格、规范、精细化，为人才构筑出施展抱负的平台，并能健全学习培训机制，为其搭起自我加压，自强素质，不断提高业务技能的桥梁，充分激发敬业激情。
同时，要在工作、生活和学习上多与之沟通、交流，加强引导，并及时排忧解难，努力营造出用才、爱才、惜才的良好氛围。
人才是企业的灵魂，只有留住人才，用好人才，才能使企业在激烈的市场竞争中做大做强，永远立于不败之地。
对待核心员工：
核心员工对企业的认同妨碍核心员工业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。大多数的公司并未将信息共享放在一个优先地位。结果，许多一线员工对公司究竟取得什么样的收益，自己如何能为公司做出更大的贡献等只有一个笼统而模糊的概念。而只有让核心员工更多地了解企业的运营状况和公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解才能有效地达到“双赢”。
2、让核心员工做有意义的参与。对企业存亡负有责任的核心员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。事实上，提高核心员工满意度的一个关键在于让其做有意义的活动，当前缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对雇员观念随后所产生的影响。
3、制定明晰的目标和业绩考核体系。没有明确的、可测量的绩效目标，对企业的认同与投入对核心员工的忠诚和绩效的影响将微乎其微。要想使核心员工的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着，就必须让员工理解目标并定期进行考核。
4、切实提高员工对工作的安全感。由于经济的全球一体化和商业竞争的日趋激烈，有保障的工作已逐渐成为了陈年旧事，但这并不意味着雇员就不需要工作安全感。如果雇员圆满完成了他的工作并帮助他所在的企业取得成功，就有助于他保住自己的饭碗，并且提高他发现另一个工作机会的机率，同时反映到其薪酬的增长上。
5、靠激励制度留人 。除了设计合理的薪酬制度外，还要有一个长期的激励制度。一般来说，激励制度包括内部晋升制度和期权激励制度。晋升制度包括的范围比较广泛，既包括职位的晋升，也包括非领导职位的晋升，也就是可以使员工在企业中的地位上升或社会地位提高的广义晋升制度。本文主要讨论期权激励。我国科技企业的期权激励制度主要借鉴西方已经比较成熟的期权激励制度，包括：股票激励、股票升值权、限制股票奖励、延期股票发行和员工持股计划。
6、 靠“职业适应”留人。就业市场虽然紧张，但才华横溢、富于进取的人才仍是众企业的“抢手货”。国外大公司普遍认为，最难留住的人才是中层管理人员，特别是在公司任职3-8年的管理人员。他们熟悉公司的经营之道，但获得奖励和提升的机会少。留人要留心，公司对招聘来的员工，制定职业适应制度，让员工一进公司就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开岗位，可以先在公司内部找发展机会，找适合自己的工作。
7、靠“特殊任务”留人。美国哈尼根公司为了留住能干的员工，实施雇员结构图模式，搞满意坐标：一条轴线反应管理人员对工作的满意程度，另一条轴线反映他们对公司满意的程度、离开公司的可能性。两个轴的坐标到了交叉点后，公司就要采取刺激措施，帮助员工渡过跳槽危险期。为此，对一些有晋升希望的员工，在一时没有职位空缺的情况下，让雇员担任需要几个月才能完成的特殊任务。公司总裁坦言：因为雇员在一项引人瞩目的工作中突然离去会感到内疚;这还可以给公司几个月的喘息时间，为雇员寻找晋升机会。
8、信任员工，充分授权。授权意味着激励员工承担更多的责任，拥有更多自行决策的权力。首先，授权必须要有适宜的对象，即成熟而热忱的员工，他有足够的能力和意愿去担当责任，所以授权的第一步是要培养他激励员工的过程。懂得怎样用有效的态度和方式去激励别人，在经理生涯中起着双重作用，你激励别人，别人也在激励你，是互动的成长。在这一阶段，经理人扮演着领导者的角色，需要给予员工具体的目标并加以指引和指导，协助他一起完成任务，很显然，这时的效率很低下，因为员工不能独立工作。
第一，待遇留人，也就是说用丰厚的福利和高额的薪酬来吸引并留住人才，让企业的福利和薪酬在同行业或行业间有足够的竞争力，这就是“草原上水草丰厚的地方才能留住牛羊群”的道理。
第二，感情留人，人是有感情的高级动物，一旦“吃、穿、住、行”基本生活满足后，物质方面的吸引力会下降，相反“幸福、快乐、健康”等精神方面因素吸引力会上升，在企业内部人文为的关怀，以人为本的管理概念，融洽的干群关系，和谐的工作环境，快乐的工作气氛及富有内涵的企业文化都诸多方面都是感情留人的主要因素。
第三，事业留人，使企业价值观和员工价值观紧密高度的统一，企业有美好的愿景、完备的发展战略和广阔的发展空间，会给具有远大理想抱负和满怀工作激情的员工一个自我价值实现和自我才能展示的舞台，人才就会像磁铁吸铁钉一样牢牢地被企业所吸引。
守住最后一道关卡--做好离职面谈
有些企业认为申请离职的员工，就是对企业的不忠，是即将要泼出去水，对其在进行社什么面谈简直就是浪费时间。殊不知，在离职面谈中也大有留才文章可做。如三国时期的刘备，听闻徐庶即将被迫身赴曹营救母，顿时大哭，在饯行时亲自为徐庶牵马，送了一程又一程，不忍分别，不就迎来了更胜一筹的诸葛亮吗?与离职员工开展面谈不仅可以得到企业在管理方面存在问题的真实反馈，从而为企业后期的改进提供依据，而且更是将企业重视人才，尊重人才的精神传递给离职员工，树立企业以人为本的形象，此举对于增强企业的人才吸引力也是大有益处。而若是企业对离职员工冷漠，百般刁难，其不仅对挽留人才于事无补，更是会将企业多年苦心经营的良好形象毁于一旦。
企业想要留住员工，就必须首先了解和尊重员工，不同员工不同时期的要求是不一样的，企业必须把待遇、情感及事业这三个影响人才流失的重要因素有效的结合，才能让企业人才济济，蒸蒸日上。
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