其中最典型的一个就是急功近利。
其实有挺多的老板及管理者对培训的诉求是：一个好的培训或者是培训项目就应该包括了学员所有的应知应会，课堂培训结束之后，立即能够解决问题，特别在一些新锐的互联网公司中，这种诉求更为强烈，那这是为什么呢？
不管你同意还是不同意，有一个事实你必须接受，你看的书或者是参加的课堂培训，其中绝大多数知识是没有被应用到工作场景中。课堂培训或者书籍是你自身知识体系的一个补充，而不是全部。
作为讲师的核心责任是，利用同化或者是顺应的教学策略，优化学员解决问题所需要的知识体系，而非代替学员构建解决问题的完整知识体系。
作为学员则应该通过听课，完善自己的知识体系，思考如何将课堂中的知识应用到自己的工作|生活场景中，而不应该奢望讲师为你提供个性化定制的解决问题的方案，这是一种懒人思想。
这是为什么呢？
今天我们从培训技术的角度来看一下，为什么课堂培训中的大多数知识点，无法在工作中应用，以及在教学设计上我们应该如何破解这个难题。
首先，给大家看一张图。
红色的部分是课程中讲授的内容，蓝色的部分是课程结束之后，学员解决问题所需要的知识场景，通过这种对比方式我想向培训者分享的理念是：不管是讲师的课程设计有多么的完善，总会有些知识点无法触及到真实的业务场景。
例如：K1的知识要点，课堂中讲授的与学员实际的情况可能出现冲突；k2的知识点70%的情况是对的，约有30%的状况需要执行者灵活地调整策略与方法；而K3的知识点是员工解决问题必备的知识点，虽然这个知识点只占了解决问题中的1%，但是这个知识点是一个必要知识点，由于讲师没有讲到，学员课后还是无法解决问题，但是你不能否认前面99%的知识点是没有用的。
所有，不管你是企业的老板还是培训管理者，你需要从技术的角度知道解决问题的基本规律，解决问题有知识之间的逻辑关系，正是能力发展的隐性及长期效应，才更能显示人才的价值。
如果一个岗位技能很容易就学会了，这样的岗位通常是没有什么技术含量的，而不是讲师讲得好，这样的岗位一定是优先被人工智能取代的。
举个例子来说：
假设你请了华为一个很NB的专家来你们公司讲课，你要知道华为的专家讲授的解决方法，是在华为的企业背景及资源的情况下完成的，很显然你的业务背景和资源，与华为相比是有明显的差异，所以华为的专家，讲授的内容都是对的，但真正对你有用或者有启发的很有可能只有1-3点。
正确的学习逻辑是讲这些有意义的知识点，与你自己业务相近的知识点融入到自己的方法论中才是正确的学习策略，照搬华为的方法论，大部分的结果只有一个：死路一条。这就是为什么有些公司拼命地学习华为的狼性文化，而不给员工加工资，最后导致大批优秀员工离职的一个重要的原因。
即便是这样，拿来直接用的风险还是挺大的，而真正能产生学习绩效的往往是少数。
所以，到这里就产生了一个结论：在培训与实际工作的两个场景中，真正能够直接拿来就用的东西很少，并且这些东西的技术含量也不会太高。学习者必须对“课堂中的知识”进行二次加工，并结合到业务场景才能真正的解决问题，这是学员应该承担的责任而非讲师的责任。
所以在很多情况下，不是专家不行，也不是培训师不行，而是一个人如何利用知识解决问题的元认知层面的问题。
所以，如果你希望课堂培训或者是学习项目能够直接解决问题，或许一开始就错了，真正高级的学习应该是在于启发式教学，能够通过优秀的教学设计，帮助学员打通知识到应用的思考路径，所以真正的优秀的学习项目并不是大量的“刻意练习”，而是帮助学员构建解决问题所需要的完整知识体系，能够帮助学员在遇到问题的时候调用知识体系解决问题，并且能够让员工意识到“自己应该为自己的学习结果负责”而非过度地依赖讲师。
那么，这个路径应该怎样设计
以及我们可以遵循怎样的理论模型呢？
《布鲁姆的教学目标分类》其实给到我们好的的技术参考路径。
其实早在20年前，著名的教育大师，布鲁姆老先生就定义了学习的深度问题，从低阶的认知思维到高级的认知思维，共分为了六个等级。布鲁姆先生看来，记忆、理解、应用是属于低阶认知思维；只有学习者能够对知识进行分析、评价、创造才算是高级认知思维，也就是说学习者要能应用所学知识创造价值。
所以培训师的职责无非是（面向于知识型工作者）：
首先是让学员知道自己未知的知识，并辅助学员理解知识，构建完整的知识体系；
其次是让学员能够调用知识，在课堂中尝试解决业务的问题，并让讲师的知识与自己的知识体系进行衔接；
最后是鼓励学员基于讲师的知识的启发，创造性地解决业务问题。
我认为，一个好的课堂最终是这三个目标，当然一个好的课程，如果真正地能够做好这三点，我想即便不用复杂的721的学习项目也能够直接创造价值。而创造价值的关键在于学员的主观能动性及组织提供的环境，到这里培训师能够贡献的力量就很少了。
只是遗憾，这样的课程真的非常少，最后，凡是那些号称拿来就用，通常都是骗你学费的。
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