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企业文化执行- -鼓舞人心的愿景

来源:皖江人才网 时间:2022-07-25 作者:皖江人才网 浏览量:

鼓舞人心的愿景是成功企业文化的核心力量源泉。 理念是企业文化建设的核心指针,而愿景又是理念的核心。 在实践中,我们分析过大量难以贯彻的企业文化理念,发现最核心 的问题就是愿景失败。

  

  鼓舞人心的愿景必须是感性与理性良好平衡的结果。 企业文化建设在某种程度上说就是“心理战”,用理性的规划及感性的表达保证愿景的成功。 理性规划考虑的是企业整体效益及价值最大化,感性引导的是员工最关心的福利提升及个人发展问题。

  

  因此,我们在做企业文化咨询时,注意以下几点关键步骤,使企业文化理念能够迅速深入人心,有效驱动企业发展:

  

  1、“回忆未来”的启动培训:启动培训一定要打动大家。 很多企业文化咨询的启动培训都是讲概念,与听众缺乏直接联系,结果是“讲者兴兴,听者了了”,员工失去兴趣,企业文化建设就很难展开。 我们在做企业文化培训时,主要通过互动来共同“梦想”未来的蓝图,迅速引起听众(企业中层经理以上)兴趣,并在热烈讨论中将企业文化的一些内容贯穿进去,使人们对企业文化产生期待。

  

  案例解释: 我在2003年给某企业做启动培训的时候,采用了跟中层以上经理一同“回忆未来”的方法。 与大家共同想像5年后,企业状况、员工的收入水平的提升、及每个人家庭的情况。然后跟大家一同倒推,在这5年中,大家应当做什么。 结果,场面出乎意料的热烈,明显促进了企业文化建设。 之后,我采用这种方式,每次都能够收到很好的效果。

  

  2、“感性”的调研访谈: 紧紧抓住被采访者的兴趣点,然后进行“感性”的深入分析与讨论。 我们每次在调研之前,将访谈提纲提前发给中高层。在访谈和座谈时,不是按照问题一个一个来,而是直接询问他们问题在哪里。这样,受访者很快就能进入“状态”,直接讨论他们最关心的问题,并能够进行较深层次的沟通。 当我们汇集访谈结果的时候,就会发现企业存在的关键问题了。 需要说明的是,企业文化的调研访谈与其它管理咨询有较为明显的区别。 一般的管理咨询往往讲究架构性,尽可能收集所有信息,然后“相互独立、完全穷尽”。 但企业文化涉及到企业的方方面面,如果采取这个方式的话,不仅信息搜集不可能完整,而且往往会失去重点,迷失方向,调研就失败了。 从我们的经验来看,顾问应当像“24小时反恐”中的Jack Bauer,迅速判断,并抓住关键线索“穷追不舍”。 以顾问的理性来引导受访者的感性。

  

  3、“一点突破”的调研报告: 寻找并抓住关键,一句话说清楚“盈利模式”。 一般的管理咨询往往采取结构化方法,既能够说明问题,同时又宜于进行专业化表现。 但是,这种思路到了企业文化的调研报告往往会变得无效。我们看到不少“企业文化手册”,都是各种内容“面面俱到”,但什么都说了,但等于什么都没说,理念不能起到“发展指针”及鼓舞员工的作用,原因就在于调研报告缺乏核心重点。 而企业文化调研报告更像是商业计划书,一定要抓住核心价值点。 然后在核心价值点的基础上,进行“辐射式”分析与延展,这样才能够为企业文化导向提供有力的支持。

  

  案例解释: “文章似山不喜平”。有一个系统的两个公司同时做企业文化,我们是其中之一,两个咨询公司展开“直接竞争”。 我们的访谈4天结束。 而另外一家咨询公司的调研持续了15天,搞“人海战术”,企业文化部门的负责人也累的“精疲力竭”。 调研报告出来后,我们是“抓住一点,穷追猛打”,以强势建立企业文化建设的核心点,领导与管理层都很认同。 而他们的报告是“面面俱到”,但是缺乏核心点,因此在之后的核心理念提炼上,把握不住重点,难以吸引员工。

  

  4、“未来之路”的调研报告汇报及培训: 从大家最关心的关键问题展开,以“量化”效益引导企业员工的“心”。 通过核心问题分析,关键问题解决,及企业文化建设建议,使大家对企业文化建设的重点、步骤、及结果清晰的预期。 同时,要明确阐述企业文化“之路”能够给大家带来什么收益,大家为了这些收益应当做哪些努力。 我们正在朝着“量化分析”的方向努力,明显体会到,量化越清晰,对企业的驱动能力就越强。

  

  案例解释: 最近,我们开始分析企业文化如何能够对企业产生效益及价值。 在最近的一个项目中,通过一些初步的定量分析,使企业领导和员工明确“未来之路”的意义。 在培训过程中,我们通过互动发现,中层以上经理开始认真思考自己的差距,并思考如何在量化框架内,更好地工作、并提升自己。

  

  5、“强烈方向感与高度聚焦”的愿景: 要让员工立刻就能够明白,企业将要做什么,重点是什么,核心是什么。 这样,企业从上到下能够有个明确的行动“指针”,并按照这个指针来进行组织能力提升及组织结构建设。

  

  案例解释: 当我们帮助一个企业建立起明确的愿景之后,这个企业发现前一段时间做的“人力资源”项目中间有接近 20%的岗位不符合企业发展的要求。 因此,企业请当时的咨询公司重新回来


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