培养人才接班

我们在吸引新员工，留住老员工制定了一系列的措施，这是基本，亦是保障，在员工适应及满足了我们制定的企业管理体系后，我们要考虑的是如何使他们的能力匹配企业的发展

，同时给予适当的评价及培养，以便形成持续的各岗位人才供应。

大企业动则数十万上百万的培训预算，在中小企业是不可想象的事情，不少企业甚至连培训预算都没有，那么在培训支出较小的情况下我们如何使员工得到进一步的提升，

满足公司与个人的规划相结合，从而打造真正的人才培养机制？我们从以下着手安排：

1、培养人才接班——如导师培养制：

企业内部可制定规范的导师培养制，给予培养徒弟/新人的老员工一定荣誉：如“传帮带能手”，必要时在年底给予金钱回报，设立浓厚的导师机制。

2、培养一专多能——如岗位轮换制：

中小企业特别是后勤职能部门岗位，通常是一岗一人，如果这个人请假或离职，将给公司带来巨大的运营效率及成本损失。在平时即做好岗位轮换，甚至在某几周进行虚拟

的离职工作交接，可承受将来员工请假，或快速离职而导致工作不能匹配的情况。

3、培养管理人员——如职务代理制：

职务代理则是更高一层，涉及到管理者更替、人才接班的问题，笔者见过某个零售公司的职务代理制运行的不错，每半年以通告形式公布第一、第二职务代理人，平时经理

或老总请假、离职，则由第一职务代理人暂代，而在日常的工作中，各部门负责人将抽出一定的时间培养第一、第二职务代理人，并将其纳入绩效考核。

4、树立培训意识——如内部讲师制：

每一位中高层管理者/技术人才均是不可多得的讲师，可以规定此类人员开发出一定的课程，以职位级别、培训区域、不同工种等安排公司各类培训，培训需求可以任职资格

或调查、绩效考核结果等体现。

5、规划发展通道——如职业规划执行：公司要把员工培养成什么样的人，在公司工作几年后能获得什么回报，应以制度的方式明确，并持续规划员工发展通道。

不管是否投入巨大的成本去培养员工，但在企业内部至少应养成学习气氛，建立学习型组织，如设立图书馆、光碟培训制、培训奖励制等，使人才培养不间断。其次，在招

聘、回报、培训等模块执行中应适当兼顾考核及淘汰机制。

视点二：在中小企业，员工与老板接触时间较多，因此作为企业的第一人力资源负责人，老板的功用并不是人力资源部可替代：

如果将公司的管理层分为三个层次：领导层（决策层或所有层）、管理层（调控预见）、监督层（上传下达），则中小企业一般只存在两个层次：领导层（老板）及监督层

，真正可用之管理层较少，因此老板的言语行为对公司产生巨大的影响，笔者认为在规范匹配的人力资源体系的背后，老板对于公司人才供应的影响非常巨大。