明星员工，不一定是最有价值的员工

在一家公司里，老板最喜欢的肯定是明星员工。因为他们价值观很好，同样业绩也非常出色。这样的员工人数越多，对组织来说越有益。很多人会认为明星员工就是最有价值的员工，但事实并非如此，明星员工未必是最有价值的员工。

01 明星员工，不一定是最有价值的员工

没有人会否定明星员工的价值，企业经营中，要将小而美的公司做大，不断适应变化和挑战，就要做组织发展相关的工作。

而组织发展就是提高一群人的能力，不断的往前挪动活力曲线，给老黄牛做辅导，让他们成为明星员工，从而帮助团队拿到更多的结果。

明星员工的工作能力出色，20%的人干了80%的工作。明星员工就是排头兵，他们为团队做出了很大的贡献。所以，我们可以直接看到明星员工的价值。

但更多的时候，企业只关心了明星员工创造的单一价值，而没有考核明星员工的综合价值。

诺贝尔经济学奖获得者卢卡斯的人力资本模型告诉我们：一个拥有较高人力资本的人对他周围的人会产生更多的有利外部效应，可以提高周围人的生产率。

而这种外部溢出效应体现在：他能够对同事进行工作指导，同时作为典型榜样，可以为组织行为树立标杆，能够激发周边同事快速进步，进而带动整个组织绩效的提高。

一般而言，大多数明星员工总是将自己做得很优秀，这种情况也能够将其树立为典型，通过将收入差距最大化的方式，对另外的员工刺激到位，激励大多数人朝着明星员工靠近。

但现实情况是大部分明星员工都无法为身边的同事提供有效的帮助，溢出效应并不明显。

02 选择关键员工，而不是自由职业者

我们通过案例，更能很好的说明这一点。假设甲和乙两个人价值观都非常好，同样业绩也很突出。但甲非常有想法，也有强大的执行力，总是一个人应付了全部的工作，只不过没人知道他完成工作的思路和流程。

相反，乙有一套完整的逻辑和方法论，能形成一套高效有序的工作流程，可以辅助新员工，让他们在实际工作中应用，帮助员工从新手变得成熟。

如果你是他们的老板，在需要从业务骨干中提拔管理者时，你更愿意选择谁？毫无疑问，乙才是更有价值的员工。乙能够成为工作关系的核心链条，而甲在整个环节中，更像是一个游离的单点。

甲和乙同属明星员工，相比之下，乙的价值远远高于甲，乙拥有结构化思维，能够提炼总结出关键工作流程，并且赋能团队，而这些A没有的能力正好是B本身实力的放大器。

乙的价值是一个变量，是在做乘法，会随着公司规模的扩大而扩大；而甲的价值是有限的，是做加法，极度不性感，当公司规模变大了，价值反而变小。

所以我们在从明星员工中选拔管理者时，一定会选择乙，而不是甲。因为我们需要可复制、能够赋能团队的管理者，而不是选择一个“自由职业者”。

03 成为明星员工，不如成为一个有价值的员工

明星员工并不是最有价值的员工，我们在鼓励员工成为明星员工的同时，也要观察谁是最有价值的员工。最有价值的员工，往往有着结构化的思维，能够将自己的经验不断归纳和总结，并且赋能他人，更关心团队。

当然我们也不否定明星员工，能成为明星员工也是非常优秀的，但还不够卓越，他们不能将自己的能力复制给别人。

不能复制的原因一般有两个：

第一个原因是能力有所欠缺，没有结构化思维，不会总结和提炼。

第二个原因，他有着强烈的竞争意识，把所有人视为竞争对手，害怕将自己的方法和经验告诉给别人后，别人会超过自己，所以总是愿意把自己做到最佳，有所保留。

明茨伯格所说：最佳是太低的标准。那些能够把工作做到极致的人，都是跟自己竞争的人，而不是跟别人竞争。

所以真正最有价值的员工，总是有利他思维，往往有利他精神，会让自己走得更远。当有了更大的愿力和使命感，未来更可期。他们不会将同事当做对手，帮助自己的伙伴和下属，为其他同事当老师。

因为他们知道，教学相长，教是最好的学。在教的过程中，自己也会有的新的收获与感悟，能更精进。他们的无私也将影响团队，产生外部效应。

设想一下，如果一个非常成功的销售人员站在他的伙伴面前告诉他们：“这就是我行之有效的方法。”

这时候，他的伙伴们可以从中学到业务精髓。但对他自己的的影响更大，因为分享能够让他们愉悦，而他们也会得到被认可，这种成就感也会内化为动力。组织也会发现他的价值，进一步拥有更多升职加薪的机会。

所以，我们每一个人在工作的时候，都要有结构化思维，能够让自己变得更体系化。我们之所以选择在职场，注定是希望成为想成为的样子，通过奋斗拥有选择的自由。

那么，我们的要求可以更高一些，与其成为明星员工，不如成为一个最有价值的员工。