为什么你要从管理转到领导？
问大家一个问题：什么情况下，人们会有创新精神？一个人是在压力的情况下更有创新，还是在宽松的情况下更有创新？一个人是在个性被约束的情况下更有创新，还是在个性能够得到张扬的情况下更有创新？什么样的环境，什么样的管理方式，会让人更有创新呢？
答案不言自明：是自由思想，是宽松环境，是个性张扬。
美国项目管理学会（PMI）的调查报告说：95%的高管认为，项目成功的关键取决于具有正确能力的人才。
PMI的结论是，项目要成功，项目经理光有专业和技术能力是不够的。
PMI给出了一个项目经理的金三角素质能力模型PMI指出，一个好的项目经理，一是要有专业技术能力，二是要有领导力，三是要拥有战略和商业思维能力。
如何转型？如何从管理到领导？转型的路径与方法是什么？
下面给大家分享一个AMBR的四步流程，从注意力、心态、行为和结果四个方面阐述，帮助大家做好转型实践。领导力是可以学习的，转型、创新与升级也是有规律可循的。
A（Attention）是指关注点的转型。关注所向，力量所在。
M（Mindset）是指心态与思维方式的转型。培养正确心态，才能打造正确行为。
B（Behavior）是指行为转型。如何将行为转变成习惯。
R（Result）是指结果。领导力最终要靠结果说话。
第一个转型：转移注意力，从关注事到关注人
技术专家型的管理者，往往都喜欢做事，而不大关注人。他们还有一个教条，就是对事不对人。他们自己是这样行事的，他们的上级也是这样教他们的。
对事不对人是一个流传很广的错误。事情是要靠人做的，怎么可能当我们说一件事情的时候，只是对事而不对人呢？
比如，小王出现了一个错误，被领导批评了，老王对小王说：这个事情，为什么不请示？下一次，一定要按流程请示后再做虽然是从办事流程的角度来说的，但从此以后，小王做任何事情，不敢擅自做主了，都要看老王的脸色，需要老王的首肯和批准。错误是不犯了，但小王的积极性也没有了。
技术型管理者表现出来的一个常见错误，就是喜欢微观管理，喜欢关注细节，喜欢一竿子插到底，往往造成管理过度，而不是管理不足。
他们忘了管理的初衷，不知道管理是为业务服务的，管理是为效率服务的，管理是为人服务的，管理是工具，是手段不能为了管理而管理。
一名优秀的管理者，必须知道为什么管理，必须回到人的层面，重视人、关注人、研究人。
管理的二件事，一是管事，二是理人。因此，管理既要对事，也要对人。
比如，新一代的90后，他们对工作回报的期望比80后、70后高很多，他们不仅期望工作本身要有价值、有意义他们还期望钱要多，活要少，离家要近，而且老板要让他们过得舒适。即使是涨工资、发奖金，也是一门学问。
作为领导者，你在涨工资、发奖金的时候烦劳过吗？平时没有涨工资、发奖金的时候，大家都还挺好，但一旦涨工资、发奖金，反倒矛盾来了。这不仅涉及你发多少的问题，还涉及你如何发的问题，你是公开发，还是私底下发；你是发现金，还是发奖励数字，都是学问。
这就是人性的一面。既要多关注事，还要多关注人，是从管理到领导的重要转型。因此，了解自己是一个什么样的人，个人是什么样的一个领导风格，对领导力的提升至关重要。
为什么重事不重人，分析背后的原因，至少有两个方面。
一是被动的，由于事情的压力，时间节点的限制，问题的解决迫在眉睫，火烧眉毛，不马上处理和应对，事情就过不去。
二是主动的，完全是因为个人的风格，个人的成就感导向，个人的价值诉求，喜欢处理事，用科学的、理性的方式，而不喜欢应对人，用艺术的、情感的方式。
第二个转型：改变心态，从“逼”结果到“促”结果
“逼”结果和“促”结果，虽一字之差，心态和行为却大相径庭。
逼结果和促结果，它们的出发点有什么不同？一个相信的是人性的恶，一个相信的是人性的善。传统的管理理论认为，人性是天生厌恶并尽可能逃避工作的，他们追求自己的安全和安逸；胸无大志，缺乏进取心，不愿承担责任；往往以自我为中心，经常缺乏解决组织问题的能力；缺乏理性，容易受环境影响。
因此，我们在管理中，为了促使人们更加努力工作，应该采取严格的管理制度，明确每个人的任务和责任，通过指挥、控制、监督和严格绩效考核的制度，来确保绩效的达成换句话说，管理就是要以经济利益为中心，要采用激励手段，使人的行为尽可能地符合组织要求。
我们要想尽一切方法，想方设法激发人性善的一面，同时，我们也要想尽一切办法，设计相关的制度与流程，扼制人性恶的一面。这才是一名成熟的管理者所应具备的管理思想。
如何从“逼”结果到“促”结果，我们可以学习当下互联网时代的一个新词汇，它的名字叫赋能。
赋能的英文词是 Enabling Empowerment，把它翻译通俗一点，就是让其成为可能，赋予人们力量或能量。阿里巴巴的曾鸣曾说：未来组织的最重要功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理。
换句话说，领导者如何由过去的简单粗暴的管控到复杂多元的赋能激发，从红萝卜加大棒的逼结果到育人赋能的促结果，是一个重大的管理方式转型。
传统型的领导者把大部分的精力都用在了组织绩效的管理或说增长之上，而现代的赋能型领导者则需要把更多的精力放在关注员工的学习和成长方面。
第三个转型：改变行为方式，从“管控”“到“激发”
很多人错误地认为，管理就是管控，这其实还是在沿用19世纪古典管理学家泰勒的管理思想。
泰勒早在1911年的《科学管理原理》一书中就提出了管理蓝领工人的方式与方法。如果说，对待机器用控制的方法，可以让机器更好地服务，计算机程序是最好的榜样，但是对待人用控制的方法，却不能让人更好地服务。
因为人是有情感的，人是会变化的。我们今天管理的都是有思想的知识工人，我们不能像计算机一样，往每一个人的脑子输入一套标准的作业程序，然后就让他们去工作。管理张三的方式，不一定能用来管理李四；更要命的是，今天管理张三的方式，明天不一定有效。
在管理方面，有一些地方是可以标准化的，但也有很多地方是不能标准化的。什么样的事情、什么样的地方可以标准化，通俗地说叫搞一刀切；什么样的事情、什么样的地方不能标准化，不能搞一刀切，这是管理中的一个难题。
有人说管理就是要把人管好。人可不可以被管住呢？人心能被管住吗？思想能被管住吗？人在本质上是管不住的，人需要“理“。大禹治水，疏而不堵。
但在另外一面，事是可以被管住的，通过0和1的控制，通过计算机程序，通过PDCA的流程，通过项目管理的方法，可以把一件事情管控得很好，管控得很精准，管控得很到位。
《原则》一书的作者瑞·达利欧在演讲时说：我的终极目标，是创建一部运转得极好的机器，我只需在一旁坐看美好的事情发生。这真的是一种超现实的理想！我们真的期望这样美好的事情能够在现实生活中发生。
管理的目的不是管控，而是要激发人的善意，激发人的能量，激发人的创造性。在北京的大街上，我经常见到一个场景，为了不让人停车，就在好好的水泥马路上打上厚重的交通栓，车是不能停了，但停车的问题并没有得到解决。这便是典型的管控。
在北京的机场，进安检之前的闸口，同样精心设计着红色的栏杆，就是不让标准的行李箱通行，而在上海的虹桥机场，尽管也有栏杆，但标准的行李箱是可以顺利通过的。这就是区别，一个是为了管控而管控，忘掉了管控的目的，另一个则是服务方式，为客户创造价值与利益。
作为管理者，当然既要管控，也要激发；不能管控不足，管不住风险，但也要注意，不要管控过度，忘记了管控的目的。
管控是手段，激发是目的。
把人管死容易，把人激活很难。反思一下，检讨一下，我们在企业里制定的机制、流程与制度，有多少是试图要控制人和限制人的，如果不允许、不让做的事情太多，那么企业也就进入了一个“保险”的状态，大家都会选择无所作为。
管理知识工人，不能像管理蓝领工人一样，需要的是多一点激发，少一点管控，这是新时代的挑战。
第四个转型：超越短期利益，既要关注效率，也要关注效能
德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。
我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”
但遗憾的是，对很多的领导者来说，无论是企业的商业行为，还是个人的工作与生活，人们关注的重点往往都是当下的效率，而忽视效能。
“正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能，其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标前进。换句话说，效率重视的是做一件工作的最优方法，效能则重视的是长期价值产出。
“正确地做事”与“做正确的事”有着本质的区别。“正确地做事”是以“做正确的事”为前提的，如果没有这样的前提，“正确地做事”将变得毫无意义。先要做正确的事，然后才存在正确地做事。
要正确地做事，更要做正确的事，这是一种很重要的管理思想，是领导力转型的一个重要方面。任何时候，对于任何人、任何组织而言，“做正确的事”都要远比“正确地做事”重要。
对企业的生存和发展而言，“做正确的事”是由企业战略来解决的“正确地做事”则是战略执行与落地问题。
如果做的是正确的事情，即使执行中有一些偏差，也是可以纠偏的，其结果不会致命；但如果做的是错误的事情，则执行得越完美，错得越离谱，其结果对于企业来说是灾难。
总之，如何做好从管理到领导的转型，我们面临的挑战很多，如何从关注点、心态、行为和结果四个方面做好转型还需要我们不断付出艰辛的努力。
一分耕耘，一分收获，这个世界上从来没有随随便便的成功。
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