在目标和战略比较清晰的时候，很多人都能做到“主动积极”。做的不够好的时候，上级引导、敦促一下，大部分人也可以比较有效地改进。
可是，当目标战略不清晰或不断变化、或者组织发展变化非常快的时候，“主动积极”就不够了。这个时候就需要“自定义角色感”这种更高级的能力了。
这种高级能力，至少在以下三种场景中都非常关键：
在创业期公司中；
在“真高管团队”中，即创业型高管团队中；
在倡导自组织的创新型组织形态中。
“自定义角色感”里面有三个关键词：“自定义”、“角色”、“感”。
与“自定义”相对照的是“他定义”，即等着别人给自己安排，这个比较容易理解。
与“角色”相对照的是“任务”。而且，“角色”还不够，还要“角色感”。“角色感”包括了这个角色的目的、职责、任务、相关方关系等。“角色”不仅要自己理解，还要传递给队友。自己对“角色”理解的很清楚，但队友不理解、不支持，也是不够的。“角色感”额外强调角色承担人对于“关键相关方”的沟通、影响、培训责任。
我举一个生活中的例子来帮助大家理解什么是“自定义角色感”。
比如，老婆让老公去接上补习班的孩子。有的老公只把自己定位为“司机”，按时接回家就算完成任务，给自己打一百分。但老婆希望老公承担的是“爸爸”的角色。如果是“爸爸”角色的话，就应该利用接孩子的时机，多做情绪观察和情感交流。比如，爸爸可能观察到孩子情绪非常低落，追问之下才知道是被“霸凌”了。
如果没有这种爸爸这个“角色”定位，爸爸可能连问都不问。但是，如果没有“角色感”，即孩子只是把你当司机，则爸爸即使观察到孩子情绪低落，也主动问了，孩子也不会说，因为孩子没把你当“爸爸”这个角色。
老公要自定义为“爸爸”角色，并且要让孩子和老婆（以及爷爷奶奶外公外婆）都能接受这种“角色感”。
没有“自定义角色感”能力的老公，就是很多家庭吵架的重要原因。
没有“自定义角色感”能力的同事，也很容易让队友身心疲惫，尤其在高管团队中、创业公司中、在倡导自组织的创新型组织形态中。
在相对成熟的公司里，绝大部分职位要做的事情都已经约定俗成了，甚至都文字化了（比如通过岗位描述）。在这种情况下，“自定义角色感”这个能力不太重要。
但在一个创业团队中，“自定义角色感”就是基本要求了，因为公司发展变化太快。比如，一个负责客户方面工作的“客户总监”应该把自己定位为一个“销售人员”，还是定位为一个“市场人员”？在不同的角色定位下，要做的事情是不一样的，跟同伴说话的方式是也是不一样的。
“我是负责客户销售的，你们不给我客户线索，我跟谁去销售？”
“你的一个任务就是要产生客户线索，你为什么不去开拓渠道？”
这些角色定位冲突就是很多人际关系冲突的根源。
“自定义”包括了“自进化”的要求。比如，在公司很小，产品认可度还比较低的时候，这个“客户总监”把自己定义为一个“销售人员”是合适的（需要做很多现场产品演示及说服，客户才会下单，光靠广告是不够的）。在这个阶段，如果定义为“市场人员”，大把撒钱做广告，那可能是既浪费钱又没有效果。但是，如果产品已经经过一部分客户的验证，具备上量的条件来，这位“客户总监”就需要主动从“销售人员”进化为“市场人员”。
这里注意，这个人的职位名称可能一直是“客户总监”：职务名称没变，但本质的角色变了。
还有，这位客户总监不仅要自进化为“市场人员”，还要对队友进行沟通、影响和培训。如果队友们还认为你就是“销售人员”，即使你的“市场人员”定位是对的，不仅事情办不好，还会有很多人际矛盾，自己也会很委屈。
这是对创业团队。那么对于相对成熟的公司又如何呢？
“自定义角色感”这个能力，在相对成熟公司的高管团队里也是必须的。这个能力对高管团队的重要性要比对中基层团队重要的多。从本质上来说，每个“真高管团队”都是创业团队。他们要直接面对外部不断变化的环境，不断调整本公司的战略，每个高管都要根据不断调整的战略去不断调适自己的“角色感”。
“自定义角色感” 对于高管团队非常关键的另一个原因是：这是高层人员必备的“人际关系能力”。“自定义角色感”是高层人员必备的“人际关系能力”，尤其是对于高管与一号位这个至关重要的工作关系。每个一号位都是独特的，每个高管也都有自己的个性。高管与一号位要建立深度的工作关系，需要双方都有这种“自定义角色感”的能力。
这里我还得强调一个概念：角色不等于职位。某个职位上的人，可以有很多个角色，而且各个角色的性质会非常不同。有些角色是组织明确给的，不需要去自定义，比如一个公司的“CMO/首席市场官”，其明显的角色是“CMO/首席市场官”角色。但是，这个“CMO/首席市场官”可能还是高管团队里面的一个“园丁”角色。这个角色就是其主动承担和自定义的了。还有，有些角色是阶段性的，比如这个“CMO/首席市场官”可能还是防疫小组的一个志愿者角色（这个小组的领导可能是个基层主管，CMO/首席市场官在这个防疫小组里要接受这个基层主管的领导）。
在传统科层制组织里，角色的定义是以级别和岗位为核心的：你是某个级别的员工，然后承担该级别的一些典型岗位。在一些倡导自组织的“创新型组织形态”里（比如合弄制里面的圈层制），“自定义角色感”已经成了对成员的普遍要求。每个伙伴都可以根据公司的需要、自己的能力特长和兴趣，去自定义自己的角色，并与相关员工形成一个个相互交错的“圈子”，这些“圈子”取代了传统的“部门”。在传统的科层制组织里，一个员工只专属于一个部门，偶尔参与一些跨部门小组。而在“圈层制”里面，一个员工可能在七八个圈子里面承担性质非常不同的十多个角色，不再专属于任何“部门”。而且，“圈子”会随着实际任务的需要自主成立和解散。
既然“自定义角色感”这么重要和高级，一个公司怎样才能培养这种“自定义角色感”的能力呢？
关键是要建立能够滋养“自定义角色感”这种能力的“场域”。最好的切入点就是高管团队（包括了创业公司的创始团队）。如果在高管团队/创始团队这个层面都不能建立滋养“自定义角色感”这种场域，CXO这个层面的高管都无法“自定义角色感”，那么整个公司肯定不会有“自定义角色感”这个能力。
应该由谁来负责建立这个“场域”？一号位是责无旁贷。当然，这个一号位最好能找到几个内部或外部的同盟和帮手。
有哪些更加具体的建议呢？以下列举一些原则性建议。
给团队成员参与塑造使命愿景价值观及战略等这类大事的机会，而不是一号位定了之后强加或销售给团队。只有这些“大事”跟自己有“心灵的连接”的时候，个人才更愿意去“自定义角色感”。
在相对成熟的公司中，很多高管实际上整天都在为季报年报工作，感受不到多少意义感。做着没有意义感的工作，还要“自定义角色感”，这个太为难人了。如果有条件的话，做一些能够让团队成员感觉到能“超越季报年报”的尝试，多一点“意义感”。
对创业团队来说，当目标和战略不清晰的时候，试着把为什么、大方向、大规则逐渐说清楚（比如通过使命愿景价值观战略）。有了这些，团队成员才能有“自定义角色感”的空间和方向。
给团队成员创造去做自己感兴趣的事情的“角色”机会。有的时候缺乏“意义感”，不是因为公司做的业务没有意义，而是自己没有在做着自己感兴趣的事情。
理想的状态是每个人都能找到个人使命愿景与集体使命愿景之间的非常大的交集。但要给个人自我进化的时间，逐步将个人想做的事情与集体想做的事情联系起来。
建立透明的沟通机制，包括可以了解其他人在做什么的信息机制（不仅是公司要做什么）。信息越透明就越容易“自定义角色感”。如果我发现有其他队友已经在做某方面的工作，我就不必重新发明轮子了。
建立相互反馈的机制，让成员可以合法地互相补充及挑战。
有些团队成员会认为个人必须无条件地服从于集体的使命愿景。有这种理念的人，有的时候会看不惯那些总是强调个人使命愿景的人。这样的风格冲突也需要去引导和化解。
注重于能力的选择和培养。没有学习能力和专业能力，光有“自定义角色感”的态度是远远不够的。比如，客户总监认识到自己要从 “销售人员”进化为“市场人员”，那就得快速去学习和成长。
能看到全局的人更容易自定义角色感。没有全局观的主动积极有时也会让人烦恼。但善于看到全局是个相对稀缺的能力。对这类能力要选拔优于先于培养。
注意对于成熟度的选择及引导。“自定义角色感”可能会与个人当期职业诉求产生冲突。比如，当前公司的发展急需每个人都去发展市场能力，但某人当前的核心诉求是专业能力成长，所以只愿做对专业能力成长有帮助的事情。这种行为在同伴看来就会被认为是“任性”和“自私”，缺乏对于集体使命愿景战略的承诺。这种不匹配就需要被管理。如果个人的职业诉求持续与公司发展需求不匹配，很可能是个人的成熟度及人格特质的问题了。比如，有些人不敢对集体、对他人有承诺，害怕“失控”。这样的人格特质会成为“自定义角色感”的障碍，使得一个即使很有专业能力的人也难以对一个团队做出重大贡献。
一号位及核心领导人必须“明显”地奖励“自定义角色感”的表现，有时甚至要在结果明确产生之前。奖励包括了职位、股权、奖金、给予话语权、跟这样的人走的更近，等。如果没有这些奖励，那些愿意“自定义角色感”的人会被那些等着任务的人嘲笑。
最后，我来再总结一下为什么“自定义角色感”是个比“主动积极”更加高级的能力。
“主动积极”更多是个人能力；而“自定义角色感”是“个人”与“组织”良性互动后才能产生的高级能力。“主动积极”这个“个人能力”是很容易被竞争对手猎走的。但“自定义角色感”这个能力是难以被猎走了。“主动积极 ”的个人，只有到了某些组织环境中，才能发展成“自定义角色感”这个高级能力，从而做出更大价值贡献。
要注意，“自定义角色感”这个能力是很容易被压制和消灭的，尤其是在公司发展越来越成熟的时候。有组织智慧的领导人，一定要注意保护“自定义角色感”这种珍贵能力，让这种能力有持续的生存空间（甚至要故意创造一定的混乱）。如果只有偏“执行力强”的人才，下一代领导团队就令人堪忧了。
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