导言 当你的企业经营遭遇问题的时候，通常有两类问题，一类是经常出现的，可以通过制度的思路去解决，一类是不经常出现的，这类问题通常伴随或大或小的危机，这类问题都不会仅仅是经营本身的问题。
2018年华为更新了人力资源管理纲要2.0，首次正式将公司愿景升级为“构建万物互联的智能世界”。虽然我们还感觉《华为基本法》言犹在耳。第一条，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”三十功名尘与土，八千里路云和月，一晃30年过去，华为始终聚焦主航道，用水滴石穿的精神告诉了世人“力出一孔“的力量。如今华为能够”封王封圣“当之无愧，不仅是商业成功的魅力，还有坚持的魅力，这是时间的玫瑰。
在华为的官网上，一段经典的文字镌刻下了华为成功的最高心法：
“华为30年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发”。
有些人因为相信所以看见，有些人因为看见才会相信，回到30年前，这段话即便再次告诉我们这是成功的秘籍，大多数人依然不会相信。
2019年，青春正盛的阿里修改了“六脉神剑”，确立了“新六脉神剑”的文化价值观。这不是阿里第一次正式修改文化价值观。阿里的成功与华为的最高心法似乎背道而驰。诚如张勇所说：“阿里的业务常常“分分合合”。在外界看不懂的时候，把支付宝和淘宝分开了；在阿里妈妈独立发展也很好的时候，又决定把阿里妈妈“塞回淘宝的子宫”。后来，淘宝被一分为三……。”其实，岂止是分分合合，阿里集团的业务从淘宝、天猫到蚂蚁、菜鸟、AliExpress、1688、阿里妈妈、阿里云。还有各种阿里系的，比如UC, 饿了么，阿里医疗等等。各种投资并购，几乎无所不包，无所不容，横跨360，再新创360行让人看的眼花缭乱，却又独步天下。
那么问题来了，你是要学沉稳厚重的九阳真经，还是逍遥无涯的北冥神功？有些人说我都想学，甚至希望来个揉百家之长，以为可以各取精华练就绝艺，最后却把自己练成了鸠摩智，这还算好的。至于到处扯着大旗喊着要“成功复制华为阿里”的，那搞不好就会是做“以彼之道，还施彼身”的燕国大梦了。关于这个问题不仅仅是学习什么以及如何学习的问题，而是一家企业是否有属于自己的心法以及这个心法是否足够支撑你成为优秀企业的问题。一句话，你是否配的上你想要的优秀？
我将这个问题定义为企业文化与经营是否融合的问题。华山派只能练华山剑法，想练葵花宝典就只能自宫，不然就要走火入魔。令狐冲能不被吸星大法反噬是因为散去了原有的所有功力。企业不进行足够的自我否定，很难摆脱原有的文化惯性，新的文化也势必难以落地生根。当我们把华为阿里的成功经验拆成1个个模块的时候，比如流程，销售，HR，财务，要学会是不难的。但是要引入你的企业里，第一关就是文化适应关。你的员工会深沉的告诉你，公司的现状是什么，变革是不适合滴。
而到落地实践的具体过程中，更会面临许多的选择，比如到底要不要淘汰后进、怎么淘汰、尤其是在原来倡导的“家文化”下如何淘汰...这些都不得不要求企业高层做出选择。盲目学习别人的方法，但是忽略了文化土壤，那你的学习可能会白费。你学阿里铸铁军，但是遭遇“春晖事变“怎么选？手起刀落？后果可能造就铁军，也可能造就岳不群。你学华为“狼性文化”打造一支狼性团队，结果发现真的养了一群狼，搞不好还是白眼狼。如果没有文化的保障，越强大的经管能力对企业的毁灭和伤害就越大。反之，如果没有经管业绩的验证，那么文化就会变成纸上谈兵的形而上概念。文化内涵要匹配经营管理的需要，经营管理要遵循文化的轨道要求，否则就成了“空洞派”。
我们把这个问题再展开一点以阐述什么是融合的问题。在众多的企业中，类似“诚信、以客户为中心、为客户服务、追求卓越、行业引领”等是高频出现的企业文化用词，这种辞藻的学习和复制是极其简单的。但是在经营实践过程中，也许作为老板或者管理者的你可能频繁听过，甚至亲自说过类似这样的话“我也知道要着眼长远，但是眼下我们要活下去啊”，“先把钱赚了再说”“这个客户太难缠了，不是什么好客户”等等。很显然，你已经发现实践与你的文化，或你想要的文化已经不一致了，这就是融合的问题。可以想象在你的企业中利润打败文化是多么轻而易举的事情。而另一个方面，你的企业的真正文化可能还没有被澄清，原有的文化不被校正，新的文化也很难建立。
我列举了几个问题或许可以帮助你思考你的企业文化与经营是否实现了较好的融合：
如果你的业务人员通过贿赂客户获得了巨额订单，你会如何面对？
业务人员之间会为了获得奖励进行串单，你认为这样的情况能够容忍吗？
你是否认为客户投诉都是对的？
如果你的某位股东同时也是你的客户，当发生某种利益冲突的时候，你会把他当你的股东还是你的客户？
如果你的企业还在生存期，你是否会选择做贴牌业务？
如果你的企业已经度过生存期但遭遇经营困难，你是否选择做贴牌业务？
业务活动有很多灰色地带，你认为不能容忍还是存在即合理？
如果你的文化与经营实现了良好的融合，那么这些问题的回答应该是坚定而确信的，并不会有太多的纠结和不安。但如果你存在不确定或者你认为是可以具体情况具体分析的，那么二者的融合是仍然存在问题的。尤其是具体问题具体分析的“中庸“思考，经常成为文化滑向深渊的开始。文化一旦向”下不为例“妥协，下一次的”下不为例“就必然突破你的底线。而底线一旦突破，文化将立即丧失其纯真之气，处于风雨飘摇之中，这也经常成为企业人心涣散，失道寡助的开始。如果说文化即信念，文化即人心也不为过。
这些问题同时验证了你的企业文化是否是强有力的。约翰科特的研究告诉我们：“企业文化特别是当它的力量十分雄厚的时候，会产生极其强有力的经营业绩”。业绩是企业文化的最终体现，并最终验证文化的有效性和真实性，而企业文化是业绩持续增长的底层保障，最终决定业绩的走向。
那么华为阿里在文化与经营的融合方面是怎么做的？新兴的商业总是试图去创造不同，而伟大的企业总在不断的变化中寻找那些不变的本质。我认为华为阿里有三个不变值得我们深思。
企业发展的大轨道从未改变。华为30年使命愿景变了，但价值观基本没变。阿里20年使命愿景没有变，但文化价值观持续变化。华为聚焦主航道，阿里多元化经营。但其实变与不变是相对的，以使命愿景作为企业发展顶部边框，以文化价值观作为底部边框，将经营框在正确发展的轨道中。在这个框架中，企业可以以不变应万变。以此看，我们会发现他们都有自己的主航道，都没有改变。
坚持朴素的商业规律从未改变。以朴素的的商业本质作为文化的根本信念，然后坚定的捍卫和坚持。文化并不神秘，也不应该神秘。所以任正非曾说：不要把华为文化复杂化，不要把华为文化细节化。“招数多了，反而乱了。华为阿里的企业文化都是最朴素的普适商业价值观。比如以客户为中心和客户第一，在企业文化和经营的融合处，越简单越朴素越有利于长期坚持。
决定你的文化，执行你的决定。文化确定后坚决捍卫。充分发挥文化的指引和选择作用，正如如马云所说：阿里发展史所有重大决策，都跟钱无关，都跟价值观有关。阿里决定拥抱变化，所以阿里认为所有的业务都是可以重新定义的，虽然我们看的眼花缭乱，阿里依然可以不乱。华为坚决聚焦主航道，因此可以抵制众多诱惑。一切最终落在坚定的执行上。
当你的企业经营遭遇问题的时候，通常有两类问题，一类是经常出现的，可以通过经营管理制度的修订和完善就能解决，还有一类是不常出现、无法用制度规则来约束的，这类问题的解决要求你再文化价值观上功夫，找到解决这类问题的“游戏规则”。
拉姆查兰在他的著作《执行：如何完成任务的学问》一书中，曾经这样阐述：“当一家企业出现问题的时候，领导者的第一个反应就是要对企业文化进行变革“。文化变革可以帮助企业和领导者突破性解决问题，而文化变革的关键在于文化与经营的融合。
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