从业咨询十多年间，研究数百家企业发现，企业做的不够成功，主要局限于五大原因：一是企业家格局的局限，出现天花板效应；二是对市场机会与窗口期把握的错失；三是商业模式与业务效力弱势；四是战略方向与战略意志欠缺；五是运营与执行效率偏低。
格局、机遇与模式
企业领导人的格局，决定了企业成功的高度。每个行业都能找到，本来先入行而快速领跑，却因领导人格局不够而败下阵来的案例，成于先机，败于格局；分析研究发现，行业领军型企业，几无例外均是由高瞻远瞩，视野开阔、高格局的商业领袖担当领导。
某家涂料企业，在行业快速发展期把握机会，年增长40%，迅速达到18 亿销售规模，随后4年持续停滞，一直无法突破20 亿。老板觉得营销总裁能力触顶，通过猎头挖脚更换了多任营销总裁，均无起色。而问题的实质是企业体量变大，进入规模化运作后，企业需要靠从个人成功走向团队成功，需要从组织架构、运作模式、管理模式、人才结构、核心团队建设等进行系统调适，才能支撑企业规模化的发展。
因老板个人思想格局局限，无法与优秀的高端人才理念对齐，无法建立起高端人才团队，运营管理困局无法突破。企业领导的格局陷阱是中小企业发展过程中绕不开的课题，突破格局的局限，才有可能将企业导向更强大的位置。
我们分析二十多个行业发现，89% 的行业领军企业，均是在行业培育期或快速发展期已进入行业，经过第一轮的海选洗牌而进入第一梯队，经过第二轮的决战而奠定行业领军者的地位；而另有11% 的领军企业是在发展期末期或成熟期通过兼并收购而成。把握行业先机和发展的窗口期，敢于布局，攻城掠地，打造竞争壁垒，是成就伟业的先决条件；许多企业在行业窗口期犹豫不决，不敢布局，等行业进入成熟期时再想发力追赶，已错失时机，不可复得。企业常会将表相的商业形式当成自己的商业模式；在表相商业形式下，业务的底层驱动逻辑才是企业的商业模式。
研究发现，优秀企业底层业务驱动逻辑是非常清晰的，但许多企业并未思考过这个问题，只是一味模仿别人的表相形式。在厨电行业，几大品牌销售表相均是KA、专卖店、建材渠道、房地产、线上等十多个通路销售，但各品牌在业务底层驱动力设计上却各不相同。如某品牌是将高利益分配给经销商，从经销商发力，驱动经销商建立了超强的终端成交能力，以极强的终端截流表现抢占了最大市场份额，让竞争对手无法战胜。而另一品牌则是通过产品低价格来吸引消费者，从消费端发力，而相对弱化经销商的市场力量。不管哪种形式，企业均需清晰梳理设计业务内驱力逻辑，保障商业模式与业务效力的强大力量。
战略与运营
战略定力与战略意志至关重要，一场战争，先有心胜，而后才生力胜。有些企业的战略只关注业务的增长，优秀的企业一定是竞争获胜与业务发展并重；只关注业务增长而轻视竞争的企业，常犯短视的错误，杀鸡取卵，慢慢的企业就掉队出局了。战略的达成，于中充满艰辛、挑战及各种困局，甚至需要企业不断否定自我、突破自我，深度变革。常有企业在战略定力与战略意志准备不充分的情况下推动战略实施，组织内并未形成尽全力配合的共识，导致战略执行经常出现变动、反复，几次冲刺失败后，企业放弃了。战略定好后，领导者必须动员全体员工达成竭尽全力共同推行的共识，并持续保持全员的战略定力与战略意志高扬，才能攻克各种困难，取得成功。
笔者曾跟踪某客户5 年，客户对战略转型的推动患得患失，全员决心不够，多次因业务指标下滑而暂缓战略转型，经历二年失败及大量核心人员流失后，最终痛下决心，将战略转型提到最高级别，业务指标向战略转型让步，经过3 年艰辛的变革，成功的实施了战略转型，奠定了稳固的市场优势，期间经历过从26 亿下滑到18 亿的阵痛，但转型成功后销售规模突破了55 亿。
运营效率是企业走向领先的基本功。某家能源公司在行业中一直保持领先，最近3 年接连被二位竞争对手赶超了，调研分析发现：客户之前一直保持领先，是因为比竞争对手早入行五年，累积了规模优势；对标分析后发现，企业战略制定及资源投入都没问题，但业务的运作方式与管理模式搞得非常不科学，企业运营与执行效率非常低下。一直以来，几个核心竞争对手运营效率都强于该企业。究其原因，客户老板创业前一直做财务管理工作，形成了强管控的经营理念，创业后企业规模越做越大，内部管控越来越变形，虽然利润率高于竞争对手，但已扭曲了业务运作模式与管理模式，导致企业运作效率非常低效。做同类项目，优秀同行只需半年，而这个客户需要9 个月。这种运营与执行的低效，必然会使企业掉队被超越。
我们的统计数据显示，因运营与执行效率低效而导致企业掉队落后的比重超过40%。在产品同质化，商业模式趋同化的大背景下，从业务模式、管理流程、组织形态、管理风格与文化、人才培养、核心团队搭建、绩效驱动等系统的打造高效的运营与执行体系，是企业建立行业领先地位的重要保障。
打造坚实基础，成为行业领军者，五因缺一不可；开放自我，突破自身局限，持续坚持五因的建设，方能成就企业的伟大。
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