企业活下去的六大保卫战

一场突如其来的冠状病毒，让2020年的春节进入停摆状态，全国人民都宅在家里，整天不能出门，随时关注着疫情进展。

春节假期，往日消费占比巨大的餐饮、住宿、交通运输、旅游等行业陡然黯淡。

据中国经济网信息：
餐饮住宿：2019年餐饮行业收入4.67万亿元，若按春节期间15.5%的收入来计算，那今年的餐饮损失至少高达7000多亿元；
交通运输：依据“SARS”期间的数据，当时客运量下降23.9%，航空下降近50%，今年损失更会是巨大数额；
文化旅游：按2019年中国旅游业总收入6.5万亿元计算，那么平均一天就损失178亿元，春节旺季的损失数据应该更高。

清华、北大联合调研了995家中小企业，发现疫情之于企业的影响更是惊心：29.58%的企业估计疫情导致2020年营业收入下降幅度超过50%；28.47%的企业预计营业收入下降20%-50%，合计58.05%的企业估计2020年营业收入下降20%以上。

业务收入下滑，企业怎样顽强地活下去？笔者建议企业可以从以下六个方面展开保卫战。


第一战：现金流保卫战

01
精准现金流报表和规划

杰克·韦尔奇说过，他通常最关心企业运营健康与否的三大指标：客户满意度、员工满意度和现金流。

现金为王，确保企业短期延续的第一要务就是现金流保卫战。

当今受损严重的行业和企业，之前一直拥有非常好的现金流，所以大家都不太重视现金流的问题。现在就要在财务总监的紧密配合下，做好现金流的规划。

笔者在做CEO期间经历过现金流危机的情形，所以建议企业掌门人危机时期要做好：



●每天审视资金报表，高度关注现金流。
●财务总监要细化到日、周、月、近期3～6个月，做资金的流入、流出和余额的报表，并及时呈报给掌门人，同时做好资金短缺、如何筹措的细致规划和滚动预测。
●提前预警，商讨如何筹措的细致规划并确保落实保障。
02
严控现金流出
所以需要抓住主要的现金流出环节进行严格管控，避免现金流枯竭。

（1）申请租金减免和延缓支付。困难时期很多物业主动出台了房租减免政策，但企业仍要细化到每一个门店，让店长与物业沟通协商，争取谈判更好的缓解和优化方案。

（2）员工薪酬福利应急规划。掌门人协同人力资源总监对公司薪酬福利各细项展开逐一分析。明确哪些发放、发放比例、发放日期，哪些暂时取消或延缓发放。

同时还要做人力资源盘点，明确哪些岗位要力保，哪些是在形势进一步恶化之后的壮士断腕，提前规划，细致预案。除此外，要想好如何更好地与员工沟通，以达成理解并顺利实施。

在这个过程中，人力和财务一定要紧密协同，因为这是影响公司现金流的最大项，也是每月的必然发生项。

借助法务和法律顾问的指导意见，在这个环节更是必要。

（3）申请到期贷款延期偿付。提前和相关机构做好沟通，这个很重要，但在当下时期应该问题不大。

（4）申请税金延期缴纳和适当减免。这个已有政策，不过还可以进一步与相关政府部门沟通协商。

（5）供应商货款支付。对于尚未支付或者即将支付的货款，与供应商沟通新的协作条款，如餐饮企业用餐劵抵用货款。为了获取更便利的支付方式，可以用稍高采购价获取更长的付款账期。

（6）挑战极限地压缩一切运营开支。

（7）提高财务审批权限。


03
现金流筹措

不仅要管控现金流出，更要开源筹划现金的流入：

（1）金融机构融资贷款。特别是银行贷款，不少中小企业从未跟银行打过交道，这次不管你愿不愿意、具不具备原有认知的贷款条件，都要想办法跟金融机构取得联系和保持积极沟通。如西贝在第一时间发出呼救之后，立即有4.3亿元贷款驰援，缓解了燃眉之急。

（2）股东援助筹款。或借，或增资扩股，或转让股份，或发展新股东，都是要力争去跟股东沟通和筹措的。

（3）员工有偿借款。这一条是当下实施最快、也最容易操作的一项。毕竟大家同舟共济，与企业共渡难关，绝大多数员工都是愿意的。只是作为掌门人，尽量不要让员工去借，更不要超过他们个人和家庭的承受能力。

（4）关键供应商援助筹款。通过调整供应商政策，向优质和资金雄厚的供应商获取资金支持和帮助，如通过增加供应份额、以量换账期、寻源和签署更加优质的供应商等。

（5）预收客户货款。To B企业可以沟通预收大客户货款，如西贝这几天就收到美团和饿了么的5000万元预付餐劵。To C企业可以加大会员卡销售和激励会员储值。

（6）政府补贴和救助。实时动态跟踪政策，获取每一个来自政府的可能支持。


第二战：员工保卫战


01
致全体员工的一封信

如果说这六大保卫战中，最重要的一件打头阵事情就是：掌门人致全体员工的一封信。

没有员工，就没有企业，像餐饮这样的服务性企业，最佳的实践就是：员工第一，只有满意的员工才有满意的顾客。所以，在致员工的信中，一定要谈及以下四方面的内容：

（1）疫情之下，企业和全体员工当下要履行的责任。如保护员工、保护顾客、共同抗击疫情的责任和义务。

（2）直面遇到的问题和困难，公开透明地表达企业的境况。

（3）回顾企业面对困难成长的历史，用历史验证的企业精神传递信心、表达决心、号召共克时艰。

（4）坚决捍卫员工利益。是否表达不裁减一个员工，这样的语言一定要慎重。但尽全力保障和捍卫员工的利益，对员工来说一定是个定心丸。

回顾2003年的非典，当初那些誓死捍卫员工利益的企业，今天普遍发展较好。在现阶段，凝聚团队精神是低成本的，也是最牢固的，因为它是建立在同呼吸、共患难的基础之上。

致信的整体原则就是“真诚、责任、透出精气神”。

可以是公开信，也可以是视频。热传的老乡鸡束总的视频，就很有感染力，让人振奋。


02
人才盘点和人才保留预案


企业耗费大量时间和经费才培养出今天的团队，现在花代价确保优秀团队的稳定性和延续性是非常值得的，这也是未来东山再起的基础。

因此，进行公司人才盘点，做人才保留预案就成了必要动作。趁此机会识别出公司级核心岗位、岗位级核心人才，并制定相应政策，以便知晓轻重之分，为后续操作提供参考。


03
组织培训和学习


既然不能开展业务，也不能与员工会面，那么开展线上培训就是企业的必然之举。但培训一定要放在组织关切的事项上，尤其是那些曾经计划开展而又忙于别的事务被搁置的，但关乎企业核心能力构建的培训项目，比如电商运营类新业务课程。


04
尝试新型用工形式


盒马鲜生一篇向餐饮企业借员工的文章发布之后，青年餐厅和云海肴等企业立马响应了，这是危情之下新型用工、释放生产力的好形式。

过去我们可以把岗位外包给别人，今天当然也可以把员工租借给别的企业。只是在这个尝试和应急方式中，一定要处理好员工仍属于原企业的“自我归属感和安全感”，否则真就是刘备借荆州，一借永不回了。


第三战：客户保卫战


01
给顾客的一封信

这是一封在危难时刻体现企业对顾客关切、共抗疫情、命运相连的信，信件内容一定要饱含：

?感恩之心。是顾客成就了企业，成就了今天的品牌。
?履行责任。危难时刻，坚决捍卫顾客的利益，并履行社会责任，为共同抗击疫情尽心尽力。这一方面，旺顺阁的反应非常快，在大年三十就快速提出了九项举措，目的就是与顾客做最好的沟通和链接。
?直面问题。不隐瞒当下遇到的困难，以及开展自救的决心和举措，号召客户们的更大支持。


每一次危机，都是与顾客的一次对话。用心说话，顾客一定能感知到，并会伸出回馈和援助之手，我相信西贝老贾那封致顾客的信，会让更多顾客更忠实，也会让更多陌生人成为新的粉丝和重新营业后的新顾客。


02
维系和扩展会员

今天收到旺顺阁赠送的蔬菜礼盒，感激涕零。这就是他们启动维系VIP的重要举措。有足够的核心客户，就有未来生还的坚实基础。利用客户链接和维系，寻求客户的更大信任和支持，发展会员、售卖产品、办储值卡和储值，都能开展客户工作。


第四战：业务保卫战


01
刚需型业务创造条件也要力保

疫情之下，冰火两重天。人与人聚集的业务收入呈断崖式暴跌，但维持生活必须的生鲜、零售却暴涨，外卖和电商业务也是刚需。

抗击疫情还处在艰苦战斗期，圈在家里如何解决吃总是个大问题，于是半成品食物、员工餐等最为应时，完全可以对其快速研发，借助平台上市。


02
已然流血型业务突然死亡法

在企业里，可能一直存在一些“流血”业务，它们的产品和模式可能早已过时。在现金流好的时候，也许还在观望和犹豫，现在大危机来了，就可以断然实施“突然死亡法”，一次性彻底切除这些业务。

前期投入或许存在无法收回的损失，但起码不会成为未来现金流的再度拖累者，还可以释放被占用的资源。


03
新收入业务突击上市


利用停止营业的时期，开展新收入业务的研发和上市验证。如餐饮行业菜品食品化，食品商品化，商品零售化，就是非常好的新业务方向。


04
新业态和新模式加快转型

疫情危机一定会催生新的商业模式，2003年非典之后便是电商。

这一次疫情之后，食材零售、餐饮加工和餐饮服务这样多混合的业态一定会出现，它既有原有餐饮的属性，还有零售的属性，更有与电商线上线下的混合属性。

演变的产品不仅将覆盖300米以内的堂食和居家购买需求，还可以覆盖3公里以外的外卖和外送需求，更可以覆盖300公里以外的电商需求。这样的业态可能不在Mall里，但一定在离目标客户最近的社区里。

这种转变一定会在很多行业发生，所以抓住危机促成变革和转型才是企业最好和最为久远的生存保卫之战。

第五战：企业家自身保卫战

一篇微信文章谈及因疫情而开始走向倒闭的企业，下面的留言都是关乎小微企业主和创业者的窘迫现实和焦虑心情。

何尝不是呢？每一次危机都有无数的企业倒下，不少企业主身心受到重创，因此在这次全民抗击疫情的时候，企业家也需要打响自身保卫战。


01
成为“定海神针”

陈春花老师讲得好：企业家要有经营意志力。

在疫情面前，有党和政府，有科研工作者、行政干部、无数奋战在一线的医护人员、志愿者等可爱的“逆行者”，是他们让我们看到了希望，找到了安心，成为了我们国家和无数个小家的“定海神针”。

所以在企业生死存亡关头，企业家义不容辞要扛起责任担当的大旗，坚定地领导企业上下，打响保卫战。


02
信心是最大法宝


企业家有信心，团队才会有信心，客户才会有信心，所有试图帮助你的人也才会有信心，也才会伸出援助之手。

信心是可以读出来的，它更有辐射力和感染力。信心更是试金石，它可以将别人对你的信任延续，带给你终身的财富。坚守信心，成为在困难时值得他们对你拼死相救的信任。


03
活下去才是王道

放下面子，将全部精力倾注在确保企业活下去的关键要务上。哪怕是借债、裁员和放弃自我利益，务必要事优先，以组织利益为重，确保组织的延续性。


04
关注外部力量


正常时期，我们盯住客户和组织内部就可以了，非常时期要多将眼光放在外部。

外部的资源、资金和政策，都需多加关注和主动链接。只有你去努力尝试，别人才能知晓实际情况，也才可能尽力相助。


05
寻求心灵导师

这时必然面临空前巨大的心理压力，学会心理疏导和减压是必要的工作。只有轻装上阵，才能带领团队和组织拥有阳光的心态和积极向上的面貌。

极度压力下，是根本不能激发创新思维去解决问题的。当遇到解不开的症结时，积极寻求心灵导师的疏导，绝对有益无害，千万不能自我忍耐，死扛硬顶，一定牢记生命是至高无上和无比珍贵的。


06
加强身心训练


工作再忙，压力再大，也要留下锻炼和足够的休息时间，确保健康的身心，才会带来更大的能量源泉，促进智慧生发。


07
给自己每日静笃的时间


危机处理需要智慧，守静笃，才能致虚极。

给繁忙的自己每天半小时的安静时间，或静坐，或冥想，或快走，或跑步，即便是到大自然中走走，做做深呼吸，放松一下紧绷的大脑和快速运转身体，也可能在不经意间灵光乍现，豁然开朗。


第六战：重塑价值主张战

疫情终将过去，企业一旦恢复生产，重拾往日的繁荣光景后，今天留给我们的伤痛也许很快就会抛诸脑后。难道这次又仅仅是一个轮回？

1.一场让商业停摆的疫情，让人们重新思考人类始终面临的“三对矛盾”

科技日新月异，社会财富越来越巨大，医疗和社会保障也越来越健全，可是强大的人类在一个小小的病毒面前，竟是如此的脆弱和无能为力。

那么怪谁？是华南海鲜市场？还是该死的蝙蝠？可是，为什么我们就不能与自然和万物和谐相处呢？为什么要贪吃、要贩卖、要猎捕野生动物呢？这难道不跟人类自身有关吗？

人类如果无法约束自己，也就无法约束商业，也就很难处理好跟自我、他人和世界万物的关系，这三大矛盾也必将继续深深地困扰我们，灾难将永远难以避免。

2.企业家个体和企业组织对社会的真正价值在哪里

世界是整体，人类是命运共同体。从事商业的个体和组织在这一次又一次的灾难中开始觉醒：兼善天下（让天下人得到好处）才是商业的本质。

如果我们的财富仅仅建立在物质的累积和自我的满足上，还要牺牲他人的利益和伤害社会的可持续，那我们为什么还要去创立企业，还要冒生死去做保卫战？

在国家危难之际，企业生死存亡之时，作为企业家，更应该思考我们的组织对他人、对社会的真正价值究竟在哪里？若无明，将是无尽的痛苦和轮回！

3.重新定义企业存在的价值

生命的唯一目的就是觉醒，如果痛苦不能将之唤醒，那么生命就会用更大的痛苦来唤醒，如果更大的痛苦都不能唤醒它，那么生命就会用失去来唤醒。

企业是一个有机生命体，它是企业家和经营者生命的幻化和呈现。疫情的摧残也正是商业觉醒的契机，重新定义企业的使命，使其成为推动社会向上向善、走向美好的力量，这才是企业存在的本来价值。

不捕、不卖、不食野生动物，恪守食品安全，为大众健康负责，烹饪一桌开心祥和的营养餐，不就是餐饮企业存在的价值吗？

4.书写新的价值主张，深植于企业组织的灵魂中

企业有了新的存在意义和使命，就该重新书写价值主张，并把它深植于企业组织的制度、言行和思维中，用生命来捍卫和坚守。

个体来行动，行业来行动，商业来行动，整个社会终将变得更加美好，这次的保卫战也才更具有铭记价值和历史意义。

写在最后

灾难面前，
人类是脆弱的，
商业是脆弱的，
生命更是脆弱的。
这不，
一夜之间，停摆了！
我们都躲在近乎密闭的家里，
用网络维系着与外部的联系。


国家的力量，
社会的力量，
注定苦难终会过去，
一切终将回复繁荣的景象。
商业又将开足马力，
飞奔向上，
只为寻求活下去的力量，
或者更好的竞争。


可是我们不该汲取些什么？
上一次是食用野生动物，
这一次无疑还是。
敬畏大自然，
敬畏天地，
敬畏生命，
世界不就本应如此吗？


短暂的停息，
绝不应该是狂奔的理由。
我们要学会放慢，
让心灵跟上身体的步伐。
否则，
就会像今天一样！
唯有向善才有久远的向上！