这四个问题，是很多企业激活组织面临的四大困境——如果不系统地解决，激活组织只能停留在表层。
华为公司人力资源总裁李杰曾经说过：很多企业的失败，深层次的原因，是组织活力的丧失，是企业中的单个个体和人群的活力丧失。组织的活力，体现在可以持续不断地贴近最终用户，持续不断地问自己问题在哪里，持续不断地听得见批评！
一个组织如何持续保持活力？
我们根据过往服务的大量企业发现：激活组织是个系统性工程，单靠一招一式起不到实际作用！
激发组织活力，要不断地自问四个问题：
1、我们企业未来三年的方向清晰吗？重点目标清晰吗？发展节奏清晰吗？
2、我们企业上下是否目标一致，围绕战略目标和组织目标而奋斗？
3、对于员工而言，我在这个组织长期发展，是否有利可图？
4、对于员工而言，为组织和员工设计的激励方案稳定可信吗？
简言概之，激活组织的四个关键：方向清楚、目标一致、有利可图、激励稳定！
01
常见问题一
方向不清晰，近三年打什么仗，战役节奏，
如何打？
企业的方向来源于愿景、来源于战略目标。
但是很多企业，只有老板自己很清楚未来方向和战略目标，但落实到三年战略规划，要么过细，要么太粗。结果导致组织对未来关键战役还是不清晰、对未来的战役节奏还是把握不准。
比如某企业三年战略目标是“三年翻一翻，营业额达到100亿”，而战略解码出来的战略节奏就是“2020年56亿”、“2021年78亿”、“2022年100亿”；
比如某企业战略解码只是解码出行为动作：“成立大客户服务小组及建立相关流程”、“配置专职XXX人员”、“举办季度技术交流会，保持与客户研发部门互动”。
战略解码的关键需要将组织未来三年的“行军路线”解码清楚，让团队方向清晰可见。要把企业未来的方向、产品目标、市场目标，以及支撑实现这些目标成功的关键举措解码出来。
一个是从市场方向，一个是技术方向。如果是市场方向，可以从两个方面去考虑，一个是市场份额的占比，另外就是市场的格局；如果是技术方向，一个是技术性能上的突破有哪些？一个是市场应用上有哪几个关键点？
比如某IT企业经过我们辅导后是这样的。
首先，未来三年整体战略目标是：收入超过200亿，市场份额20％。
2020年的目标分别是：企业市场高端产品在XX、XX城市突破；XX集团、XX公司采购短名单突破。
2021年的目标分别是：XX产品订货120亿元 ；发展标杆渠道X家，专业行业渠道X家。2022年的目标是：实现200亿收入规模。
02
常见问题二
团队上上下下是否围绕组织目标而
共同奋斗？
在大部分企业，我们发现只有个人绩效，没有组织绩效。
到了年底考核的时候，常常出现部门的每个员工的考核都非常不错，但是这个部门交给公司的“成果”却不尽人意。
为什么会出现这样的情况？一方面企业缺乏组织绩效作为公司战略和个人绩效之间的握手点，另外一方面团队的每个人不是围绕组织绩效目标而努力，而只是为了一些组织所需要的“关键动作”而努力，而非组织所需要的“关键成果”而努力。
根据华为等标杆企业的实践，其实是要分为三个层级：
第一是公司层要有战略和目标。
第二要把公司的战略和目标通过战略解码分解到组织绩效。
第三个步骤才是由组织绩效分解到个人层面上。
组织绩效主要来源三方面：部门责任定位、战略解码、短木板改进。
比如针对某2C企业的产品线组织：
首先定位是利润中心，那么财务层面的指标就需要有一定的权重，指标权重一般情况不低于40%。同时，对于产品线组织的重要战略诉求就是需要把产品结构做上去。否则，产品线做了大量低端产品，份额、销量、利润也都上去了，但是产品结构却做下去了。
对于产品线，一方面，高端产品的占比要保持一定额度，高端是打品牌的、占领制高点的，另一方面，低端产品是守量和护城河的。当产品线确定了这样的组织绩效考核后，就能牵引整个产品线为产品的商业成功负责，为产品的经营成果负责，而非仅仅牵引日常的一些事务性工作。
03
常见问题三
对于员工而言，我在这个组织长期发展，
是否有利可图？
激发员工尤其是激发优秀员工持续在一家企业奋斗，就是要让员工在这家企业工作能持续看到“有利可图”。
这个利益包含收入，也包含成长机会。而最直接看得到的利益，就是“我每年是否可能涨薪？”
在我们接触的企业中，比较常见的要么是“业绩增长不错，涨薪乏力”，要么是“业绩和和涨薪都很乏力”。
那么企业涨薪的根本原因是什么？
比如有的企业业绩近三年呈线性增长，薪酬包预算也线性增长，但人数也是呈线性增长，直接带来结果就是人均薪酬增长乏力。有的的企业业绩不增长，如果人数保持不变，薪酬总包增长有限，人均薪酬增长更加有限。
所以如何保持企业人均薪酬持续增长？这背后的本质就是人效的管理！也就是如何保障业绩增长的同时，人数的增速远低于总薪酬和业绩的增速。
而“人效提升”背后的本质就是薪酬包随业务增长的弹性管控机制。
很多企业管理薪酬包，只是靠编制来管理业务部门，但是对于HR，永远也不能像业务部门更加了解业务实际情况的，永远是被动管理者。
如何通过薪酬包的弹性管控，实现业务部门能自动自发提升人效，提升部门人均薪酬？
对于经营性工资包的弹性管控，一般有两个公式，一个是E/R，一个是E/CGP。E/R是指工资包占销售收入的比重，E/CGP是工资包占利润的比重。
所以对于各个部门的效率提升，不是从编制着手，而是针对每一个部门都有一个E/R或者E/CGP的指标要求。每年都会要求各个部门在这个指标上有所改进。比如成熟业务每年改进5%，成长型业务改进10%，如果没有改进那就会被否决。
业务部门一旦受到这个财务指标牵引后，管理动作也就会发生变化。业务部门就会主动去思考如何改善人员结构、提升人效，进而提升部门的人均薪酬。
所以我们可以看到，优秀的企业，人均薪酬每年都是在增长，比如华为、格力等企业。
04
常见问题四
对于员工而言，为组织和员工设计的激励方案
稳定可信吗？
很多公司没有公司总体奖金包计算的逻辑，直接做个人和部门的奖金包，带来的结果是：到了年底，公司业绩没什么太大的变化，但是员工总发的奖金很多，所以导致很多公司年底不兑现奖金，或者要改奖金。
因为公司没有一个总奖金预算，直接做到个人，导致奖金和整体业绩关联性脱节。奖金方案改一次还能接受，如果常年不兑现或者更改，只能让优秀员工心灰意冷，失去对公司的信任。
而根据华为等标杆企业的设计经验，奖金一般都是“公司-体系-部门，三级分享体系划分”，组织层面的总奖金清晰可算，线性且稳定！
整个公司层级的奖金，基于收入、利润、回款生成公司可分配的总奖金，同时还要设计和一级体系的兑换关系。第二层是，要建一个体系层，均衡各体系关系。体系如果不均衡，一方面影响内部流动，还影响部门之间的协同。
比如某企业的销售奖金：
去年是16万，今年是26万，增长很高的。但是其他部门总包都只增长20%，如果把新入职的加进去，人均增长只有15%，但是销售人均奖金增长了60%多。这样的比例差异如果持续几年，很多非销售部门就都不配合销售了，遇到很多事情只是让销售好好干就行。
奖金分到体系之后，就是体系再往下分到组织。
比如销售体系会分到每个地区、代表处；产品解决方案体系会分到每个产品线；供应链体系则会分到制造、采购等部门。而每个部门奖金包设计，都会有一个“获取分享”的奖金生成公式设计。
部门奖金再分到员工。员工有两个群体，一个是部门主管，一个是部门员工。对于部门主管，还会有一个火车头的奖金方案。
到了年底，一方面公司会有一个基于业绩的总的奖金生成机制，另外一方部门又有自己的生成公式，部门奖金之和不能超过公司总的奖金包，实际兑现中，会增加一个兑换比例进行调节。总奖金包机制让企业总奖金和业绩实现强挂钩，部门的奖金又是有明确的公式。所以到了年底，不会再出现激励方案反复修改，也能让组织对组织的激励方案清晰可算。
所以激活组织，以上四个问题必须去一个一个去突破。这是系统性的四个问题：
方向清楚吗？
目标一致吗？
有利可图吗？
激励稳定吗？
公安备案号：34080202000488