01、集团化房地产公司内控问题分析
1、控制环境不健全、架构职能不合理
（1）公司治理：集团/子公司未及时召开董事会、年度董事会召开次数少于章程要求。专门委员会没有正式授权文件，无法独立开展相关职能。
（2）组织架构及职能职责：工程管理职责不清晰，工程管理、成本管理、招标采购、项目设计职能的责权不明、推诿扯皮。
（3）内部审计：未设立独立的内审/风控/监督部门，内审工作缺少向董事会或审委会直接汇报机制。内审工作开展形式单一，仅有年度内审及对应的问题整改督查，没有根据企业管理或业务需要开展专项审计、专项调查等活动。对内审问题的整改未与相关考核挂钩，整改保障力度不够。
（4）人力资源：缺少集团部门组织架构、部门与岗位职责管理的制度、集团与子公司管理界面不明确。人力资源管理制度中缺少离职规定、关键岗位、不相容岗位清单，无薪资福利、绩效奖金、补助等的发放标准。
2、风险评估不成系统、缺少技术沉淀
（1）没有明确的风险评估制度与独立的风险管控职能。还没有形成较为系统的风险的识别、评估、防范的指导制度和应对措施。管理层对风险管理重视欠缺。
（2）对于公司以往的风险及风险应对不甚重视，没有形成历史风险数据库，及时对风险事件的发生、事故应对进行经验总结与沉淀，更加对公司风险评估体系与应对能力的提升不利。
3、控制框架不完善、控制活动执行不力
（1）控制制度存在缺失：集团层面、子公司层面的管控制度、信息系统、反舞弊、法务管理等制度不健全。
（2）部分岗位职责不分离：缺少明确的不相容岗位清单，对于职责分离的控制在总部及各子公司间未完全执行到位，一定程度上存在关键岗位职责不分离的情况。
（3）授权审批界面不清晰：集团没有明确总部与分子公司的分权界面，仅针对费用报销的审批权限依据金额大小、总部各部门及子公司依据处理事项的类型确定了审批原则即上报程序。
（4）财产保护执行不到位：固定资产处置无审批，资产盘点操作不规范，缺少定期进行固定资产定期盘点，财务部未参与资产盘点的情况；固定资产确认不符合会计准则规定等。
（5）预算体系不健全，编制与分析不够严谨：缺少独立预算制度。公司编制资金预算时，缺乏有效年度经营计划的支撑，年度预算的编制未经过充分的沟通审议。预算执行中，各单位虽定期对预算执行情况进行汇报，但缺乏对预算执行情况差异的分析，且未根据经营计划的重大变化及时调整预算。
（6）绩效考评机制有待完善：绩效考核计划编制先于集团各部门及子公司年度经营计划编织，年度部门绩效考核没有与年度预算执行情况等挂钩。
4、信息系统不够兼容、未进行统一管理
（1）线上系统兼容性存在缺陷。以财务系统为代表，不同公司间系统未与总部统一，造成人员重复工作，亦难保证财务信息调用的及时性、统计分析与上报的便捷度。
（2）线上转线下的信息沟通系统衔接不畅。线下审批文件有遗失。
（3）缺少统一信息系统管理制度，包括信息系统开发、系统日常运维、系统安全等，不利于信息系统管理的规范化。
02、集团化房地产公司
内控问题原因分析及整改原则
集团化房地产公司出现上述内控问题的原因主要有：
首先，外部环境变动，逼迫企业转型突破，传统业务经营困难、新业务无运营管理的经验沉淀。
其次，内部股权、企业资产及管理机制变动巨大，内控环境不稳定，新的管控架构、制度体系没有形成。
再次，管理层对风险及内控重视度不够，未搭建成熟的内控体系、内控执行欠缺力度。
最后，缺少内控评价客观标准，未意识内控风险，不能提前进行风险预警。
针对集团化房地产公司内控问题，秉承“全员参与、风险导向、执行落地、保障效益”的原则，建议对各模块进行有重点、有计划、有步骤的内控体系完善与升级。
03、集团化房地产公司内控优化建议
1、改善控制环境、优化架构、明确职能
（1）稳定公司治理机构，加强董事会及专业委员会监督职能。
（2）成立专职内审部门，行使独立的内控监督职能。
（3）搭建内审团队、提高内审工作深度。
视情况在各子公司派驻内审负责人。通过编制内控评估表、组织召开专项研讨会等，组织各单位自我评估并定期检查。
结合企业经营及内控目标，开展年度审计、专项审计等一系列调查活动。打通内审工作向上的独立汇报机制，可将内审情况直接向审计委员会汇报。
（4）完善人力政策、明确集团管理层级及界面。
加快完善集团部门组织架构，制定部门与岗位职责管理的制度，明确部门与岗位职责，使各部门工作范围明细、部门配合协调紧密，岗位权责分离、岗位间运营高效。补充离职规定、薪酬福利及绩效奖金的发放标准等制度指引，使得人资管理工作开展有章可依、公正客观。
2、健全风控职能、建立预警机制
（1）构建企业风险管理体系，结合企业战略与业务情况，综合、深入收集风控信息，动态地进行风险识别、评估、分析，积极调整风险应对策略。
（2）组织相应部门对外部经济政策、内部财务资金及运营等情况收集，辨别潜在风险，建立风险信息收集与评估机制，建立风险预警机制。
3、完善管控制度、强化执行与考核
（1）完善管控制度，统一集团制度体系。
编制并下发工程、财务、费用、资金制度，在集团范围内组织统一学习、执行。
启动子公司管控制度、信息系统、反舞弊、法务等缺失的管理制度或缺失部分的编制；启动一级开发、预算、合同管理的制度编制，在集团层面进行制度统一，对于子公司的特殊情况，由子公司在集团制度框架下组织编制具体的操作指引，提交集团审核通过后执行。
（2）设置岗位职责分离清单及执行监督机制。
明确集团内不相容岗位清单，将信息编制与审批岗位分开。由集团内审部、各子公司内控负责人及部门经理承担监控职能，监督不相容岗位相关业务流程的操作，确保其得到正确执行。
（3）确定集团管控模式，细化授权审批界面。
结合业务规模与组织架构，对集团与子公司进行管控方式的定位（操作型、战略型或财务型管控），设定资金与事项审批权限。明确子公司部门经理、子公司领导人、总部部门经理、管理层、董事会的审批管理权责，明确子公司与总部、领导层及董事会的对接、汇报授权界面。
（4）会计系统的统一及维护。
将会计系统进行统一，各单位统一使用一套系统，保证集团层面财务信息能够及时统计、沟通、以及权限内的数据共享。由集团财务部牵头制定会计科目维护指引并下发各单位指导执行，由集团财务部负责组织会计科目的定期复核与调整，报领导层审批通过后更新并在集团内下发使用。
（5）提高财产保护管理及监控执行力。
由集团及各子公司资产管理部门或综合管理部门负责进行集团资产的入库、出库管理，对于资产处置需报公司领导审批通过后方可进行，并由财务部进行相关账务处理。
由内控负责人行使资产出入库、使用、处置的监督职能，确认资产出入库合理、合理处置、“账实相符”。
（6）建立科学的预算编制、考核与调整流程。
首先，完善预算编制、调整体系，加强预算的执行分析与考核。集团需要在年度经营计划确认后启动预算编制，确保预算编制与年度经营相符合，杜绝虚报、错报的情况。子公司及各部门预算在直属领导审核通过后，统一上报集团财务部、领导层审批，审批通过后有财务部统一编制形成集团年度总预算，并下发各部门执行。
其次，各单位需要定期对预算的执行情况结合经营进度进行分析，按月提报预算执行情况分析，并对执行偏差进行解释说明。若出现年度经营计划调整或其他重大变动，由财务部组织每年定期开展集团内年度预算的调整。
（7）优化绩效考核机制，将其与预算、内控执行相挂钩。
首先，与集团预算编制同理，绩效考评计划的编制也需要以年度经营计划为重要参考，在集团年度经营计划确认后启动绩效考评计划的编制。
其次，年度绩效考评需与年度预算执行情况相挂钩，提高各单位预算的执行力；年度绩效亦需要体现集团内控水平及整改的工作考核，将各部门内控所发现问题情况、问题整改情况纳入部门绩效考核，提高内审工作的执行力度。
04、统一信息系统、提高线上线下兼容性
（1）完善OA及ERP系统，使其能完全覆盖各线条审批。对于确实无法完成的线下审批工作，需要将线下审批的最终文件以彩色电子档的方式提交至线上平台，并回复至初始提交人后方能确认审批完全。
（2）完善信息系统管理制度，确保信息系统建设有章可依、有岗可管。由综合管理部门或信息管理部门定期开展集团信息系统测试，保障集团信息系统的稳定性、安全性。
05、搭建内部监督渠道、加强监控与培训
首先，建议由内审部承担反舞弊职能，充分发挥监督作用。由其组织完善内审、反舞弊制度，制定总部及子公司的监督检查系统。通过开展自身年度、专项检查以及第三方机构外审等，评估和督查内控监督的执行情况。
其次，明确董事会与管理层权责界面，发挥其对管理层的监督职能。
最后，建立集团范围内、合作方间的监督举报通道，通过设置举报邮箱、举报电话并由内审专职人员负责举报的核实并上报董事会，发挥企业自我监督、评价功能。
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