最近传出消息，美国康柏因在公司并购中问题重重，总裁被迫辞职；北大方正力邀原惠普公司执行副总裁出任高级执行总裁，以改善其管理状况。方正迪成是由上述两个IT巨头合资成立的新公司，内部面临着中西方文化的碰撞，管理理念的冲突，外部遭遇着商品市场和人才市场的激烈竞争。这道连资深企业家都感到棘手的难题，摆在了年仅28岁的人力资源部经理高菁面前。
1998年10月，高菁来到刚成立不久的方正迪成，对于她来说这里的一切都是陌生的。虽然有在宝洁4年半的人事工作经验垫底，但她仍然一度在强烈的震荡中迷失了方向。所幸的是，在经历了无数的第一次之后，她终于帮助公司走上了正常的管理轨道，而她的步子也越迈越稳健了。
冲突
在新建成的方正迪成公司中，高层管理层北大方正和康柏的成员各占1/2，中级经理和下级员工则主要来自北大方正。谈及公司中企业文化的冲突，高菁说自己刚来时“大吃一惊”。
有的中方员工虽然读了大学、研究生，可他们有关外企的思想观念仍然十分陈旧，比如，有些人认为外资企业里的外方管理人员一定都存在性骚扰的问题。像这样的观念，如果不是亲身经历，对于习惯了西方企业文化的她来说，简直不可想象。她说，刚合资时，不少来自国企的中方员工总是担心资本家剥削他们，尽管他们的工资比原来增长了70%-100%。
有个这样的例子，来自外企的员工出差，哪怕是下午4点回来，也会赶到办公室，而且会尽量利用早上或晚上的时间坐飞机。而来自国企的员工则习惯了坐火车出差，回来后要在家休息一天。公司合资后，规定坐飞机出差，出差补助较高，但回来后要及时上班，许多人就很不理解。有个员工出差回来，财务总监见到他后，问：“事情办得怎么样？”，他听了很不舒服，跟别人抱怨：“我出差这么辛苦，也不问侯我，先问我事情办得怎么样，也太不通情理了。”虽然都是些小摩擦，但这样的小摩擦多了，就会导致思想观念上的冲突。
除了中西方间的思想观念冲突外，刚合资时，公司在企业文化的融合方面也存在着困难。高菁说“IT行业因为历史短，发展迅速，除IBM和惠普外，各个公司的企业文化都不是非常强大。由于技术不断更新换代，各公司为了追求商业利益，没有时间去建设企业文化，这样发展到相当规模的时候，就会碰到困难，尤其是面临公司合并的时候，缺乏有凝聚力的企业文化，在IT行业激烈的人才竞争中，势必造成人才的大量流失。”
重建
方正迪成的股份两家合资公司各占一半。双方员工都觉得自己是主人，而两个股份公司又没有认定应沿用哪一方的管理模式。这就需要方正迪成找到适合自己的发展方向和管理模式。
人力资源部首先要做的是建立一套新的有序的管理体系。但来自国企的员工对人事部门有误解，认为他们是帮资本家整人的。在这种情况下，高菁先把国企员工关心的养老、住房、各种保险等完整的福利写成规章制度的形式推出来，然后再推出其他各种规章制度，消除了员工的顾虑，制度推行起来也就顺利多了。
接下来是为员工设计培训方案。过去在国企，某个员工干得特别出色，总经理就会对他说：“你去香港工作一年吧。”这种方法只能激励少数人，大多数员工却由于缺乏激励，影响了个人发展。而培训能覆盖很多人，帮助员工把工作做得更好，当某个员工做得更好的时候 ，就会有更高级的培训和更高的职位给他。培训计划一出台，就受到普遍的欢迎。
最难以实施的是，裁员以优化组织结构。过去的公司里，一些人特别能干，另一些人吃闲饭。由于公司没有一个好的梯队，能干的人动不动就会说：“你要是不给我这个条件，我就不干了。”为了从根本上解决问题，公司决定解雇那些吃大锅饭的人，招聘一些优秀的新员工，当整个公司的员工都比较优秀时，人们的心态就平衡了。但要真的裁员并不容易，从8月份到12月份，5个月的时间里，公司一直在下决心，做决定时连总经理都低着头。高菁回忆说：“当我要找第一个被裁的员工谈话时，好几天都没有睡着觉，不知怎么开口。”然而，她没有料到的是，由于她耐心细致的工作，被裁员的人中，竟有几个成了她的好朋友。
磨合
虽然建立了一整套管理体系，但运转起来仍然需要磨合。一次，人力资源部新来的同事不甚把广州公司的员工工资福利单放在了打印机上，结果一传十、十传百，公司里的员工几乎人手一份，员工们从私下议论到嚷成一片：“广州的员工都是新招的，工资却比我们高，公司为什么歧视我们，为什么待遇不公！”高菁把各部门经理找来，向他们说明，每个人的薪酬是根据市场、员工表现和其他条件组合来确定的，员工可以要求自己的薪酬和个人工作表现与市场走向相配合，却没有理由抱怨自己的工资比谁少。部门经理的职责不仅体现 在管理业务上而且也体现在帮助下属正确理解公司的各项政策上。然后由部门经理去跟下属员工对话。
“薪酬风波”虽然平息了，但高菁认识到要避免类似的事情发生，公司必须建立有效的沟通渠道。外方总经理曾对高菁说：“员工有意见可以来找我，也可以找直接经理和人力资源部反映，现在的情
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