效考核是人力资源管理中最重要也是最难的，每个企业都在努力构建适合企业发展的绩效考核体系，传统的绩效考核大多是以业绩为导向，只注重结果的考核方式。随着中国加入WTO，企业融入国际竞争，地球村的概念逐渐被我们认同，企业的可持续发展、保持强大的竞争优势，已成为我们企业关注的核心焦点，传统的绩效考核已不能适应企业参与国际竞争的要求，主要是因为：
一、只考核业绩，只容许正确，不能犯错，导致不公平，引发矛盾，结果管理者不敢多做事，因为多做事做错的机会也多，所以在确认不错的情况下才做，拈轻怕重，有人干，有人不干；干的人越干越气，不干的人自己不干还经常挑干活人的毛病。
二、忽视考核品格，为了业绩而不择手段。看起来业绩上去了，但是企业的竞争力却下来了，矛盾增加，沟通减少，甚至出现为了本部门的业绩而自相残杀，互相压价，导致企业不得不重新组织结构或重新配置人员。销售过程中的冲货就是属于这一类问题。
三、由于没有职业品格标准 >标准，就没有道德上的是非，员工不敢讲真话，甚至出现考核时随意给别人打分，导致不准确，年底时谁也不敢得罪，人人自危；业绩好就评优秀，可能引发人们的不服气，正气上不来，歪风邪气盛行。
四、只重视业绩考核，只看现在，不想将来。鼓励现时表现，引发人们做表面文章，干的不如看的，看的不如干表面的，头在与不在不一样。
五、企业内部资源不平衡，只注重业绩考核会导致分配不平衡。只有业绩考核指标，没有品行考核指标，会导致许多工作的不顺和混乱，从而直接影响顾客、市场、信誉、品牌。也打击了一大批实实在在干事情的员工。
传统绩效考核存在的种种弊端，严重阻碍了市场经济条件下人力资源的开发和管理，对品行和业绩的同时考核，即“品绩管理”，已日益成为很多优秀企业所推行的绩效评价方式。
什么是“品绩管理”？人在组织中的主要表现有两个，一是品行表现，二是业绩表现。品绩管理是一种把工作品格和态度作为主要考核点的现代绩效管理方式，品行强调的是做人，是内在的，而业绩强调的是做事，是看得见的，只有对品行和业绩两方面的考核，才能较全面地评价一名管理者对企业的贡献，才有利于企业的可持续发展，才能形成良好的企业文化和树立良好的公众形象。
品绩管理的两个关键点是品行训练和品绩考评，品行训练是指根据不同职位的管理人员所应具有的各种品行要求，通过强化训练，形成良好的职业习惯。品绩考评是指对被考核者的日常工作行为（品行）进行观察、记录，并在事实的基础上，按照已定的工作目标结果（业绩）进行考评，达到培养、开发和利用员工的目的。每个企业所提倡和引导的品行要求会有所不同，只要对企业发展和个人发展有益的，都会成为我们的品行要求，张瑞敏到海尔的第一个口号是：不准随地大小便。看似一个小小的行为细节，却说明了员工的品行要从一点一滴修练，只有做好了小事情，才能干成大事情。每个岗位的品行要求，我们可以称之为岗位品行，我们做品行考核，首先就要找出每个岗位的主要品行要求，确定品行指标，将主要品绩指标设计出来，以主要品绩指标（KPI）为导向的品绩包括主要品行指标（KBI）和主要业绩指标（KRI）。品行指标要进一步细化、量化，比如“爱岗”，它是一种品行，我们可以确定为三个品行标准：1、坚守岗位，2、爱护公物，3、提高业绩。对“坚守岗位”，又有两个量化指标，即“不迟到不早退”和“不擅自离岗”。这样做，我们可以在对管理人员考核中，某些模糊的行为进行量化，以便更准确地评价管理人员对组织的贡献。
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