秒懂okr和kpi

大家可能发现，在绩效管理方案层面，每次在做改善、改革时都是激情满满意气风发的，然而在各部门人员全情投入一阵又一阵的忙碌之后，最后做出来的东西要不难以落地，要不不了了之，要不见效甚微，要不就放在柜子里吃土。

HR们最关心的绩效设计两个工具：KPI和OKR，现在小编跟大家一起聊聊他们之间有何区别，OKR会不会是另外一个BSC（平衡计分卡）？什么样的企业适合从原来熟悉的KPI转型到OKR？

KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，KPI存在的理论基础是工业化时代的“二八原理”，即20%的工作决定了80%的成效，所以抓住这20%的工作，并考核它就可以确保绩效符合目标。然而互联网时代不是二八原理，而起到决定性作用的是“长尾理论”，加速的变化和不确定性的环境导致KPI不能很好的评估绩效，于是一套更简单的定义、跟踪目标、完成情况的管理工具和方法—OKR就被拿到了前台。

在考虑什么样的企业适合OKR之前，我们先来看看两者的区别。从谷歌和自己的实践来看，个人认为KPI和OKR有如下几个区别：

okr和kpi的区别是okr体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的kpi自上而下的方式不同；kpi思路是自上而下，首先确定组织目标，而okr的思路是一定程度上的自下而上，个人提出目标。联系是okr绩效管理，是先有目标，对目标进行分解，量化kpi，然后考核。

okr体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的kpi自上而下的方式不同；kpi思路是自上而下，首先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化，而okr的思路是一定程度上的自下而上，个人提出目标，然后对目标进行量化。通过把大量的个人目标进行统一，汇总成公司的目标。

国内的很多绩效管理，很多时候只是做到了“考核”这一步而已，并不是完整的绩效管理体系，这是大前提。

okr的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。本质上和kpi管理思路没有太大的不同。任何一种绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化kpi，然后考核。

okr实行的前提，是员工具有主观能动性、创造性，并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力。okr体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的kpi自上而下的方式不同。因此，在okr过程中，对员工和企业的要求比较高。

OKR对于创业型的公司是有效的，对于团队作战的单元是有效的，对于快速变化的环境是适合的，管理上盲目追求新概念是没有意义的，评价一切管理的根本是“是否有效”和“因地制宜”！事实上，管理不只是一门技术，它更是一门艺术。技术与艺术最为本质的区别在于能否被复制，艺术是不能够被复制的，唯有适合被管理者的需要的管理才是最为有效地管理。