除了华为腾讯那样的名企大厂会投入大量精力到培训模块，多数企业一般只会针对新员工做一做培训 ，自然HR的培训经验也少之又少。
既没经验，又对新环境不熟，却被领导要求制定全公司的培训计划，这个HR着实有点困难。
虽说这只是个个例，但难保以后的工作中不会遇到，接下来星姐就告诉你，真遇到这种情况该怎么做?
第一步、培训需求分析
培训需求分析是制定培训计划及后续实施和评估的基础，如果这一步出了差错，随后进行的所有工作都可能是错误的，至少效果会大打折扣。
一般来说，正确的培训需求分析应该从三个层面进行：公司、岗位、个人。
第一个是公司层面的需求。
它通常指的是企业为了实现战略发展目标所需要的公司关键部门、关键岗位、关键能力的培训需求。
当这个层面的培训需求得到满足时，公司的战略发展能够得到保障。
第二个是岗位层面的需求。
它是指与岗位绩效提升直接相关的培训需求，主要根据企业发展规划对岗位能力提升的要求。
当这个层面的培训需求得到满足时，各岗位的绩效水平能够得到保障。
第三个是个人层面的需求。
它是指个人对培训需求的意愿，主要依据员工对自己能力提升的要求。
当这个层面的培训需求得到满足时，能够对岗位绩效产生一定的帮助，更重的是对个人的职业发展、精神文化、兴趣爱好有一定的保障。
进行培训需求分析的方法有许多种。
比如：访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、头脑风暴法、胜任能力分析法等等，HR可以根据实际情况选择最适合的方法。
具体可参考如下操作：
了解公司及部门之前的的年/月培训计划执行和完成情况，以及费用控制、满意度等项目。
找各部门领导、负责人或少部分骨干员工，了解他们对公司培训的意见或建议。
了解近期或今年公司有哪些新项目/新工作要求等。
了解近期有哪些重要岗位有人员变动。
在分析培训需求时，很多企业会犯这样一个错误：直接根据培训提供商所列举的课程制定培训计划！
他们认为培训就是听口碑好的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知名的培训机构，就是最好的选择。
这样脱离了公司、岗位、个人实际需求的培训是HR一定要规避的。
第二步、培训计划制定
做好培训需求分析，就可以根据分析结果确定培训内容。培训课程一般分为三类：认知类、态度类和技能类。
1、认知类
认知类培训一般包括企业概况、企业主要管理者介绍、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容。
这些内容可以帮助员工全面而准确的认识企业、了解企业，从而尽快融入企业并找准自己的位置，这一点对于新员工和新晋升到某一岗位的员工来说尤其重要。
认知类课程侧重于要求员工的学习情况和理解程度。
2、态度类
态度类培训可以帮助员工拓展观念，充分理解更高效的工作对自身的意义，从而改变工作心态，产生良性的工作动机，进而提高工作能力和绩效。
此类课程侧重让员工转变工作态度，从外在的行为变化到内在的价值观变化。
一般依据员工的价值观、自我想法的变化来设定课程要达到的目标。
3、技能类
技能类培训一般可以提高员工实现工作所需要的知识和技能水平，主要包括基本知识、人际关系技能、专业知识技能和领导与管理技能等。
此类课程侧重于员工对技能的掌握程度，是简单理解、简单运用、还是熟练掌握。
因此，设定目标时，应尽量用定量的语言叙述，也便于后续的培训效果评估。
一份完整的培训计划应该包括培训内容、培训目标、培训对象、培训类别、培训讲师、培训时间和培训费用等基本要素。
培训计划表模板
这份培训计划表至少能达到以下目的：
能够充分展示培训部门对公司未来一年培训工作的整体思考。
能够让领导清楚地知道，培训部门准备做哪些具体工作，以及为什么要做这些工作。
能够让领导清楚地知道，培训部门做这些工作将要投入的资源和获得的回报。
针对领导可能出现的有疑虑的问题，培训部门都有应对方案。
能够让领导感觉到培训部门人员的敬业精神、责任感，并具有较高的专业能力。
制定培训计划还有两个注意事项：
1、要遵循企业发展战略
很多人认为战略这个词很“虚”，但它的确能够为培训指引方向。
HR如果没有充分理解企业发展战略、发展规划和目标，就很难制定出对企业发展有帮助的培训计划。
2、要根据企业实际情况
每家企业规模不同、性质不同，所需要的培训内容及方式也不同。做培训计划时，要根据公司本身来制定内容及培训方式。
例如以销售为主的公司，培训内容应与销售技术、服务礼仪等，而非操作技能内容。量体裁衣，对症下药，方见疗效。
制定好培训计划，基本上就可以解决这位HR的实际问题了。
第三步、培训实施
第四步、培训效果评估
第一级:反应层面的评估。
评估的是参训人员对现场的感受和评价。
这个层面的评估一般要求在培训【刚结束时】进行，它了解的是参训人员的总体感受，根据要了解的内容，可以知道参训人员对培训老师的感觉和评价，对培训场地、环境、训练时间的感觉和评价，对培训内容的多少及是否有用等的感觉和评价，对培训组织和管理工作的感觉和评价。
第二级:学习层面的评估。
评估的是参训人员对训练的知识、技能及主张的态度了解的程度。
HR在此阶段需要问员工的问题就是“你学到东?了吗?”
这个层面的评估也是要求在【培训结束时】进行。
但由于接受到的回答是员工主观的反馈，并不能真实地反映出培训的效果，只能说是一种“满意度调查”。
第三级:行为层面的评估。
评估的是参训人员对训练中的提到的知识、技能及倡导的态度在实际岗位中运用的程度，也就是培训结束后参训人员有没有用起来。
对于这一层面的评估，HR需要亲身去观察员工培训后的具体工作，看看员工是 否学有所得、学以致用。
如果培训是比较阶段性的，那么HR在观察到员工没有学以致用的时候，就应该立即调整培训计划和内容。
第四级:结果层面的评估。(重点、难点、 老板最关注的点)
也称为ROI，投资回报率，通俗的讲就是培训后带来了多少经济层面的收益。
这是整个评估中最被管理者看中的部分，但也是实际操作中最难的一步。
由于员工绩效的提升、产出的增多是由于多方面的原因共同产生的，并非只由培训产生效益。
所以，难免存在评估困难的情况，建议计算培训ROI的三个方面来得出第四级的评估。
1、计算培训贡献了多少业务价值
这一点比较适用于培训后短期内业务价值的提升，因为短期内的影响因素最大 的通常就是培训。
如果培训的内容涉及到新业务，那么新业务一段时间内的增?也可以纳入培训的贡献价值中
2、统计员工接受培训后的工作质量与成本降低数据。
工作质量可以从产出的多少和成果的质量来计算，成本降低可以是计算产出相同数量和质量的成果是否降低了时间、金钱、资源上的成本。
3、计算脱岗培训的成本
员工培训降低了脱岗培训期间损失的员工工资和生产力。
松下创始人松下幸之助说过
“培训很贵，但不培训更贵”
但员工却喜欢吐槽
“培训就是浪费时间”
培训究竟是节约还是浪费？
就看作为HR的你能不能把握好这个机会了！
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