有效的绩效管理需要一种科学的方法来考核员工绩效表现，并对结果进行评估。
而这种科学的方法，其中最具代表性的就是我们耳熟能详的KPI。
除此之外，OKR、KSF、BSC等等绩效管理工具也都属于绩效管理的方法或者说工具。
一个HR只要在适当的绩效工具的帮助下，才能逐步建立起科学合理的薪酬绩效体系，才能够以数据化的形式呈现员工对于公司的贡献，并为一系列激励措施提供好的依据和数据。
我见过太多企业的HR，直接套用KPI指标，套用OKR的KR表；整个绩效体系没有前期准备，也没有后期评估，更不谈绩效结果应用和配套的薪酬体系。
这样的绩效就是「形式绩效」，HR自己做给自己看，员工不理解，员工也没有感受到激励。
不过也有可能，HR是背锅侠，受到老板的指使，假借「绩效」之名，行「降薪」之实。
科学的绩效体系建立，往往会有以下这些步骤。
1、选择适当的绩效工具。
不同的行业、不同的岗位、甚至不同的绩效考核目的，都会有不同的绩效管理工具。现在比较常见的就是KPI、OKR两种。
知乎上也常常盛行“计件工人”才用KPI的外行说法，并且拿到过千的点赞。但实际工作中，各种绩效管理工具不分优劣，甚至常常交叉使用，双轨并用。
KPI的思想也可以用在电商运营团队，OKR的思想也可以用在制造业帮助厘清主营产品。腾讯绩效包含了至少KPI、OKR、BSC三种工具，Google也不是只有OKR管理，这些都是值得思考的东西。
2、确定绩效指标。
这么说稍微有些笼统。这里的绩效指标不是KPI的指标，而是每一种绩效工具的所想要衡量的指标。讨论制定出这些标准的绩效指标，有助于客观地评估每个团队成员的工作绩效。
绩效指标的确定通常是开发有效的绩效管理系统最耗时的方面，但也是最重要的方面之一。
一位HR想要制定出比较合理的绩效指标，不可能不去深入了解岗位的工作细节和职责，甚至对公司的业务和战略都要有清晰的了解。
3、做好绩效的反馈。
好的HR和管理人员知道如何很好地传递反馈，无论是正面的还是负面的。在进行绩效评估时，必须有平衡的反馈，因此要突出重点，并概述改进的期望，同时强调对个人、团队和整个组织的改善。
4、试点与修改。
很多HR或人力资源部门制订好一个绩效体系后，拿到了老板的签字，就开始在全公司铺开实施。
殊不知，这样的方式伴随着极高的风险性：员工不理解、员工不签字、员工唱反调。
即使这些「坑」都被迈过去了，但拿到业绩数据的时候，或许并看不到员工的工作效率有所提高。
原因是：没有试点，就没有前期问题的暴露，就没有一个接收绩效考核的和绩效管理的公司文化在。没有铺垫，强行推广的下场那可不要太惨。
试点与评估、反馈，都是为了更好的完善绩效管理体系，改善企业业绩和员工绩效。
而当谈到「更好」「完善」「改善」这样的词时，「修改」便必不可少了。
「修改」的范围包括绩效指标的修改，流程的、评估手段的，只要有不合适的部分，那就应该纳入范围。
5、确定绩效结果应用。
绩效的根本目的是激励员工（变相克扣工资的情况不在讨论范围内）。
没有蛋糕，空谈划分，是不现实的。
画大饼谁都会，员工吃不吃这一套就另说了。
常见的绩效结果应用有：绩效奖金的发放，员工发展，薪酬调整，人事调整，在职培训，员工职业生涯规划。
在此不做具体展开，能全部用上自然激励效果很好，根据实际情况取舍一些也未尝不可。
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