手把手教HR做绩效管理——4大核心步骤

注意！！！

绩效管理≠绩效考核

绩效管理是一个循环、一个过程,而不是一个动作。

也有很多企业根据自身现状做调整和优化，但基本上大同小异。

例如华为：

这4大核心步骤的主要工作分别为：

（1）制定绩效计划（Plan）
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理。

绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。

（2）绩效沟通与辅导（DO）
关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的【双向沟通】

包括的工作：
帮助员工理清工作思路，

授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，

提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，

提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。

沟通与辅导的目的：
保证员工的绩效目标得以达成和超越，

使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高，

为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。

（3）绩效考核与反馈（Check）
绩效考核评估
绩效考核是绩效管理的核心环节，在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。

绩效反馈面谈
绩效管理也不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，还需要与下属进行面对面的交谈，即绩效反馈面谈。

通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况：

正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现；

同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；

并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。

（4）绩效结果应用（Act/Adjust）
绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

绩效诊断与提高有两个方面的含义：

一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，

一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断。

通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提高。