我们常说绩效考核是指挥棒，如果将人均产出/效率作为考核人力资源管理工作的指标，则是引导和要求人力资源工作更关注和参与企业业务战略，更前倾深入支持业务工作开展。
这有这样HR才能真正的履行起为企业战略发展提供综合人力资源解决方案的职能，而非只停留在日常的事务性工作。
当然，人力资源部工作考核人均产出/效率，也是有适用的背景的。我认为需要以下的背景：
1、 企业运营正常、平稳，没有大起大落的情况。如果大起，即业务是由于政策或市场层面的原因而快速发展，而非人的因素，因此被考核部门得利；如果大落，即业务是由于企业整体战略或政策或市场层面的原因较大下滑，而非人为因素，因此对被考核部门不甚公平。
2、 企业员工效率一般或还有提升空间。
3、 人力资源部有相应的权力去参与和影响组织和业务部门人力资源管理具体决策。
那么，人力资源部该如何做，才能真正做到对人均产出/效率负责呢？
1、参与企业战略规划和经营计划的制定
人力资源部如果要对企业人均产出/效率负责，就必须参与企业战略规划和经营计划的制定，了解公司战略发展方向和目标，牵头制定人力资源总体规划，与业务部门一起确定各业务部门的人力资源工作计划。
这样的情况下制定的人力资源规划和阶段工作计划才是真正的能支持到企业战略，并将企业战略有效落地。
2、建立、维护高效的组织和运营流程
公司的组织架构、岗位体系、业务流程需要动态的建设和维护，需要随着公司企业战略和业务的发展而调整。200人规模和1000人规模的组织架构，2个亿规模和10个亿规模的组织架构肯定不能一样，如果不调整，将无法支撑企业未来更大规模发展。
因此，人力资源部需要紧密参与企业战略和方向的制定，并牵头主动在组织和岗位体系层面进行管理，以支持企业战略的有效达成。同时对各类业务流程进行管理，使效率更高，配合企业管理体系模式。
3、明确各岗位所需技能，提升员工工作能力
人力资源部虽然不能代替业务部门直接开展业务工作，却可以协助业务部门培训、提升员工的工作能力，使员工的能力能够匹配岗位工作需求。
因此，人力资源部需要明确企业各岗位的工作职责和能力要求，进行岗位分析和员工任职资格管理，并依据此建立员工培训体系（包括培训课程体系和培训师队伍），根据员工岗位需要和任职要求，对员工进行培训。
4、提升员工工作积极性和效率
首先是建立积极健康的企业文化。听上去似乎有点虚，实际上当企业到达一定规模而想再进一步长期发展时，确实需要用企业文化推动，这个时候仅仅靠待遇、职位用处并不大。因此要真正建立起让员工能看到未来前景的、积极的、向上的企业文化，并有效落地意义重大。
其次是为员工提供良好的工作环境，包括软件和硬件，即既要有良好的办公环境，又需要对员工进行人性化的关怀，同时给予市场上有竞争力的薪资福利，让员工能安心、舒心工作。
再有就是具体的管理手段，包括绩效管理和激励体系。两者的目的和意义是持续激励、提升员工的工作效率，使员工能在企业长期发展。
因此在绩效考核指标中，不仅要考核短期的指标，也要关注长期指标，同时绩效考核结果的应用要更多的关注非物质的、能力层面的应用。就员工长期激励来说，员工任职资格管理和股权/期权计划都算是比较有效的激励手段。
5、人才培养和梯队建设
人才培养和梯队建设的主要目的在于持续性的为企业发展提供切实需要的人才，不至于因为“人才断档”而使企业发展受到影响，这是人力资源管理部门的核心工作之一。
员工任职资格管理、“蓄水池”计划、“继任者”培养计划等都是常见的人才培养和梯队建设方式。
6、人力资源日常工作的有效开展
人力资源部同时要在部门定位、工作规划和体系框架明确的基础上有效开展日常工作。部门定位、工作规划、体系框架的明确是做对的事，日常的工作开展落实就是把事情做对，既要做对，同时也要高效。
如此，日常工作才不会只是事务性的工作，而是将企业战略真正落地的过程。
写到最后
人力资源部之于企业运营，就好比士兵训练部和军械制造部之于战争，士兵训练部和军械制造部不在前线直接打仗，但是它们必须知道打仗的目标、要打成什么样、要怎么打、需要什么样的士兵和武器才能打败对手，并基于此为前线提供训练有素的士兵和先进的武器。
同样在企业里，人力资源部虽然无法直接代替业务部门去开展具体业务工作，但是可以基于企业战略，从组织和流程保障、员工的工作能力、工作意愿、以及人才体系建设等方面开展工作，为企业战略发展提供综合人力资源解决方案。
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