一、给西游记团队定KPI
西游记中师徒四人有比较明确的分工，如果用KPI的方法对应西游记里的四个角色，他们关键绩效指标是：
唐僧：获取了多少册经文，可量化、可衡量；
悟空：打了多少妖怪，去年打了多少，今年有一个增量；
八戒：化斋多少顿；
沙僧：收了多少件行李。
引发出的关键行动是：
唐僧：见路就走，因为要取经文，要拿经文；
悟空：打多少妖怪，管你好还是不好的，见妖怪就打；
八戒：因为要考核化斋多少顿，所以见人就要；
沙僧：最终就变成了收破烂的。
这就是设KPI很容易发生的事情。
KPI本身没有错，错在我们没有把这个事做对。一心只求指标，这个事情就成不了。
而OKR不是分指标，是定目标。不论是终极目标、年度目标、季度目标、月度目标，都需要内部一起讨论。
从OKR角度，西游记团队顶层的目标应该一致——普渡众生。为了普渡众生，每一个人的目标可能不太一样，所以真正的目标应该是：
唐僧：不是要多少经文，而是要造福一路；
悟空：应该是保护师傅，好的妖怪最好不要打，也不考核你打妖怪的数量；
八戒：应该是协助悟空；
沙僧：不是一个收破烂的，应该是一个支持的角色。
我们在工作中经常会因为指标忘了目标。
在目标制定的环节，要设真正的挑战目标，而不是内部自嗨的指标。
二、使用OKR的3大理由
1、组织层面
一般来说创业公司特别适合用OKR。
就算是发展到稳定期的大公司，只要想有新的发展，也最适合用到OKR。
因为这个过程会比较复杂，变化因素很多，你需要去不断地复判和反思，找到正确的方式和方法，在沟通过程中，大家思考出一致的方法。
所以说，OKR是一种业务思考的方式，而不是简单的工具。
2、管理者层面
作为一个管理者，不管是高层还是中层还是一线，最重要的任务就是激发你团队的成员干活。
OKR可以帮助管理者践行领导力。
从目标制定、从年度到季度甚至到月度的发布，这个过程中你需要管理沟通，需要在复盘中有很重要的月度反思，甚至可以具体到天，这个过程中你要不停地跟团队做沟通，这是定期的。
也就是说，OKR是在过程中帮助你实现领导力行为的抓手。
3、个人层面
OKR一定要从组织团队落到个人，不然不叫落地。
除了日常工作外，在你的工作中也会有其他组成部分需要去颠覆和突破的，如果说日常工作是你的KPI，那么一件有挑战的或者是困难的事情则是你的OKR。
如果你的工作按部就班，你很难成长。四十岁、五十岁的人不是企业抛弃你，而是你没有成长。
人工智能的时代已经到来了，将来很多简单和重复的工作都可以被取代了，所以如果你选择局限于KPI的条条框框，那么基本就是等着被机器人取代，所以我们得做一些机器人做不了的事，也就是OKR。
你需要一些创意性，这样你才能成长和进化。
三、用OKR让目标落地
不仅仅是定了指标就不管了。
OKR对过程管理很重要，在定了年度和季度目标之后要把它细化到月或者周，然后看OKR的状态，明确你的关键行动什么？下一个月的重点是什么？跟OKR相关联的指数是什么？
因为OKR是你最重要的信息、目标和结果，所以你对它完成得怎么样了，有没有碰到挑战，以及整体团队的状态怎么样，都需要有一个定期的过程管理，要有复盘、反思和讨论。
一旦启动这个流程之后，一定要坚持下去，从组织到团队到个人。
在商业变化环境业务不确定的时候，我们可以通过过程管理的调整来试错，我们设的目标和结果中间是可以调换的，按照KPI是不可能的，因为定完KPI到年底就要评估结果。
OKR可能中间半年或者季度之后就变了，所以OKR相对来说更灵活，但是也更复杂。
所以在用OKR的时候，团队成员会觉得OKR增加了我的工作量，这是肯定的，因为这是你必须要增加的工作。
但是它增加的是什么？是帮助你去思考，在日常工作之外有没有去做更重要的事。
所以这种工作量增加是有价值的事情，也是必须的，否则每天都在慌乱中迷失了方向。
这是OKR真正巨大的作用。
过程管理中有两个核心点：
第一个是过程管理有周期，到季度、月、周；
第二个是过程管理中需要频率很高的沟通，也就是OKR的月度复盘，所有的成员一起讨论，甚至是跟老板一对一聊一聊，这对管理者是强制的。另外，每一个季度研讨会之后需要有全员参与的大会，管理层需要发布OKR上个季度相关的成果，包括下一个季度最重要的事是什么。
一般情况下，管理沟通很可能会被忽略，认为这个不是HR的事，是属于中高层的事情，其实不然，大家一定要走出这个思想误区。
用好OKR，已经不仅仅是将其作为一个工具了，而是你的战略落地和组织建设以及团队的文化。所以说，它是一个整体的管理体系。
OKR的要求是KPI的事得干，还得百分之百干，而且要完成，除此之外还得干挑战的事。
公安备案号：34080202000488