既要做业务老大心里的蛔虫，又要成为会盘各种资源的“交际花”。很辛苦地去制定培养计划，开发一门又一门新课程，员工也付出了巨大的时间成本去参与，可结果呢？
你们花了这么多时间盘点选出的人才，老实说我不认可，我真的不知道你这些工具是准还是不准？
你们组织的培训挺受欢迎的，但是业务和研发的领导觉得缺乏针对性。
不要告诉我培训多有效，如果对业务没有帮助，我就觉得这个钱是白花的！
老板不是嫌弃培训缺乏针对性，就是觉得似乎没啥效果，可一问，他们觉得培训还是很有必要。
归根结底，老板们认为：如果对业务没有帮助，培训就是无效的！对于老板的嫌弃，此时培训管理者心中都会产生三个疑问：
-1- 有些培训说不出哪里不好，但就是带动不了绩效？
很多人会疑问，HR需要对业务进行保驾护航吗？
答案是：YES！
从老板的角度来看，企业花了钱，无论是培养员工的专业技能，还是提升软技能，最终都是为了促发展，这个发展当然包括提高业务表现。但从HR实施的角度来看，却到、处、是、坑。
不少企业HR在做项目复盘时发现，有些培训就是一时的热闹，各种评价指标很高，学完还是打回原形，那能咋办？
出现这种现象的原因，要么是高层不够重视，要么是根本没理解透业务需求。
有些培训只是一项员工福福利，可有可无，有些培训老板认为很有必要，但当和业务部门沟通时，却鸡同鸭讲。
比如，业务老大说，线下门店之间不愿意互相调货支持，需要提高团队凝聚力。HR就组织了增强团队凝聚力的培训课程。现场气氛热烈，互动的积极性也很高，大家的感情似乎非常融洽，但回到现实工作，依旧是各家自扫门前雪。
原来，各门店独立核算，内部形成了赛马机制，自然不愿意互相帮衬。
HR需要的是解读或者说分析业务需求的能力，而不是直接接收或者作为“二传手”转移给第三方机构。
如果需求都没有分析对，培训的结果当然就是与业务需求风马牛不相及。
-2- 老板问，人力资源战略与企业战略匹配吗？
培训要契合业务需求，而人才发展是要与企业的战略高度统一的。
人资能不能够在业务规划明确的情况，给予人力资源方面的战略分析和支持，是老板对HR部门的灵魂拷问。简单来说就是，企业现在在哪，未来要往什么方向去，现在靠什么人来做，未来需要什么人支撑。
最典型的案例是高潜计划。作为一家第三方机构，当询问企业HR伙伴：请问贵公司此次的高潜计划是否有清楚的目标？
通常得到的答案是肯定的。
“我们的目标很清楚，这一次要培养20位中层领导者。”
但我们仔细想想，这是目标吗？其实这是“伪目标”。
这也是许多培训管理者在初期定目标的时候就含糊了，导致需求的沟通出现了明显的偏差，培训结果自然就没有效果了。
那么到底什么是真目标？
真目标当中的一个关键点叫做：人才用在什么地方及怎么用。
华为在进行国际化转型的过程中，就提出了HRBP角色转变模型，首当其冲的角色就是战略伙伴——HRBP需要参与战略规划，并基于战略目标和业界洞察设计有力的支撑措施。
因此，2010年左右，华为的人力资源战略是全球化人才战略，比如建立灵活的人才流通机制，充盈战略预备队等。
战略、业务、培训一脉相承，形成一个循序渐进的学习生态，组织才能稳步向目标前进。
但现实是，很多企业的培训活动都是一次性或者是点状的，当这些点没有办法被串接在一起，连成一个非常完整的序列时，就无法达到最终目的。
-3- 你真的了解员工吗？
你能够想象，员工在公司群里吐槽自家的产品很烂，会是怎样一副尴尬的场景吗？
这一幕，隔三差五就会在各类网站、社区上匿名吐槽。
腾讯学院荣誉院长张志东曾分享过这样一个案例：有一次，一个员工想买一个微信的相框，在用财付通支付的过程中体验很差，于是写了个段子po在了他们内部的问答社区上，很多员工跟帖附和，指出自己使用产品曾遇到的问题，没想到，马化腾也回复了帖子，说：财付通是很烂。
于是，大家争相留言，在boss的帖子下打卡留念，同时，也诞生了不少新的idea。
什么是好的学习生态？
关键是：拥有持续进化、丰富、迭代的能力。
据统计，腾讯内部的问答社区每个月大概有2000个提问，1.2万个回答，参与问答的人超过5000人，很多问题在这里被发现、被解决，甚至上升到战略导向，被高层重视。
这是一个典型的生态型组织的学习案例，他们既盘活了资源，又激发了内部共享机制，更长久的价值创造是营造开放、平等的文化环境，并带来源源不断的集体智慧结晶，焕发出内生的力量。
新名词听了不少，平台型、生态型、一体化、数字人力资源，但究竟如何做，才是HR们真正关心的。
学习生态是一项复杂的系统搭建工程，是技术与资源的结合体，也是无数个学习设计的凝结体。
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