绩效管理应该算是效率提高的利器，而不是一系列的「无用功」。
你看一些月薪6位数的“咨询师”制定出的绩效方案有模有样，实际上堪称一纸空文。
你看一些老板指点江山，硬是要HR制定KPI去考核程序员，最后离职率居高不下。
这些往往都是因为大家对于绩效管理存在诸多认识误区。
误区1、大多数评价指标都会提升工作绩效
请首先理解一点，每一项评价指标都会产生负面影响，一些无心的行动往往会导致绩效的下降。
月有阴晴圆缺，绩效也有利有弊。为了保证绩效的利大于弊，最好在实施绩效管理之前经过以下流程：
与相关员工讨论绩效管理实施之后，他们会怎么做？
在全公司推广之前，最好现在某个团队或是部门试点。
一经发现某个绩效指标产生的负面影响过大，立即放弃使用该指标。
误区2、某一个绩效指标或是绩效方案在任何公司、任何时间都适合
斯皮策指出，企业需要一个积极的“背景环境”以便评价指标能够发挥其潜在作用。
为了营造这个背景环境，HR和相关管理层需要为绩效管理先确认7个「基石」。
企业与员工存在紧密的沟通与合作关系
大多数权力在基层而非中高层
基层向上反馈的事务仅是关键事务
绩效评价指标来源于关键成功因素
放弃那些无法交付成果的流程
请专业的人来做绩效的评价
全体员工都要理解各大绩效指标的含义
误区3、所有的绩效评价指标都是关键绩效指标
KPI的「K」是Key（关键），而非All（全部）。
识别什么是关键，常常使用二八原则：
完成这些关键指标是否能给企业带来绝大多数的效益？
假如一个绩效指标的完成只给企业带来了微乎其微的收益，那或许它不应该被定义为「关键」。
误区4、将关键绩效指标同薪酬挂钩会提高绩效
许多人认为，金钱是员工努力工作的主要驱动力，企业必须实施一些物质刺激措施才能保证员工的优良绩效。这其实是一个思维误区。
实际上，在保证员工日常支出之外，认可、尊重、员工的自我价值实现是更重要的驱动力。
将关键绩效指标与员工的薪酬挂钩，便会使得关键绩效指标变为「关键政治指标」。
举例来说，HR被设定了一个「每周面试10个人」的指标。那么这位HR很有可能会为了达成目标，而根本不去审核面试者简历。
误区5、可以把绩效管理项目委托给一家咨询公司
一些自以为是的咨询公司或是绩效管理咨询师，会给你们公司制定一系列的平衡计分卡，用来管理公司的员工绩效。
事实上，那些方案只有他们自己懂得是什么，HR不懂，员工也理解不了，整套方案就变成了那空中楼阁一般。
这也就是为什么顶级的管理咨询公司（波士顿、麦肯锡）都会进驻企业许久，才能给出方案，并且也不接待小企业咨询的缘故。
误区6、绩效管理要么是KPI、要么是OKR、要么是KSF……
请相信，绩效管理工具往往可以共存，一家企业多套方案，一个团队多套管理工具是非常非常多见的。
人力资源部门算绩效工资可以用KPI，研发团队管理项目可以用OKR，BSC可以用作管理层考核依据……
只要足够了解各个绩效管理工具，那就可以“为所欲为”。
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