很多管理者非常讨厌跨级管理！他们觉得自己的老板直接找自己的下属谈话、发布指令、布置任务，直接影响了自己的领导权威。
他们特别介意的是，有些本来就不那么听话的下属，趁机与自己的老板“勾搭”上，可能更不把自己放在眼里。他们提出，跨级管理是管理的大忌！
跨级管理到底是不是管理的大忌？组织应不应该允许跨级管理这种做法？
01
跨级管理≠办公室政治
首先，什么叫跨级管理？上级找下级的下级谈个话，算不算跨级管理？如果真有必要，上级需要把握什么原则、怎样把握分寸？
有些组织是明确规定不能越级管理的。这些组织认为越级管理打破了管理的基本游戏规则，不利于每一层管理者有效发挥作用。有时甚至会助长办公室政治，也可能打击管理者的领导权威以及士气。
但是，上级为什么要“跳过”下级，直接插手下级的下级的工作，并且发号施令呢？这方面的原因可能也各不相同。
有些领导追求速度，采用简单直接的方式一竿子插到底，纯粹就事论事，脑子里想的是很快把事情搞定，因此跳过中间人，直接面对当事人，根本也没太多想下属的感受。
有些领导本来就对某位下属不太满意，通过这种跨级管理的方式，希望敲山震虎，让下属自己意识到，如果再不改变，就可能成为多余的人了。
也有些事情，是下级的下级主动凑上去的。年轻人雄心勃勃，希望与老板的老板搭上线，因此主动投怀送抱，不仅汇报工作，还寻求职业发展的建议等等。有的老板的老板也乐得有人请教，正好超常发挥一下，也没有多想其可能产生的影响。
02
跨级管理的三个原则
我认为一家使命驱动、创新敏捷的企业，应该容忍、接纳，甚至拥抱跨级管理。但重要的是，需要把握一些原则。
原则一：整个组织需要创建一种文化，信息自由交流、互联互通的文化。
事实上，这种文化是对等级森严的科层制组织体系和文化的颠覆！
大部分组织内部信息阻隔情况严重，组织内部交易成本居高不下，耽误了很多人和很多事。索尼和诺基亚当年败给苹果，很大程度上是内部信息流通不畅，鸡犬之声相闻 老死不相往来。这种文化就是创新的天敌！
原则二：不断强化组织内部的相互信任。
人与人之间的高度信任，是大大降低内部交易成本的关键。但人是奇怪的社会动物，有些人就是打死也不愿意相信另外一些人。因此我们也不要过于天真和理想化，觉得大同世界，同事之间就应该像兄弟姐妹，这种境界确实不容易实现。
但组织还是可以做很多事情，不断强化干部和员工之间的信任。例如共同应对艰难的挑战、增进相互之间的深度理解、塑造使命驱动的氛围、坚决干掉破坏信任的高管等等。很多时候，时间也是培养互信的重要条件。
原则三：建立一定的行为准则，以促进信息的互联互通。
例如，上级与下级的下级沟通时，尽量多了解情况，少具体指挥；谈话后马上与下级沟通，做到高度透明；也训练下级在与老板的老板沟通后，及时与自己的直接老板通气，避免出现关键信息死角，并惩罚利用信息不对称搞小动作的行为。
同时，各级管理者，还要鼓励自己的下级与自己的上级沟通，让自己的老板认识自己的下属，使得自己的下属得到组织更多的关注。
03
跨级管理的优秀实践：高度透明
带领诺基亚成功转型的董事长李思拓，在这方面有非常好的实践。
李思拓在担任诺基亚董事长之后，就跟CEO说，他会定期与CEO的管理团队成员进行一对一的谈话。
在每年几次的一对一谈话中，李思拓会了解下列5件事情:
1. CEO是如何塑造文化的，公司在往什么方向走，具体采取了什么行动；
2. CEO的领导班子如何开会定议程，大家自由发言吗？讨论充分吗？时间花得够吗？每个人是否讲出他想讲的话？有冲突吗？CEO是如何解决这些冲突的？
3.每个人跟CEO的关系如何？CEO致力于培养每个下属吗？CEO给了这位高管怎样的反馈和建议？
4. 这位领导班子成员未来有什么期望？未来想做什么？想成为CEO候选人吗？
5. 对董事会和公司有什么建议？
这些谈话结束后，董事长会隐去名字，把他听到的无保留地与CEO分享，做到高度透明！
这些问题都是刀刀见血、击中要害！不是高手不可能这么做，不是高手也承受不了这样的“干预”。
但对于使命驱动、目标一致、段位极高的上下级来说，这样的刺激不正是事业成功所需要的吗？！
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