企业家精神重提
“一个成功企业的发展，是一个特别艰难和长期努力的过程，从创业期到稳定期乃至基业常青的永续发展，我们在商业、管理、人才上会遇到各种各样的挑战。”
康师傅今年迈入第27年，吴之炜认为能够成功的两大因素：一个是规模经济，一个是快速复制。
快速复制一定要有规模经济的市场，在标准化的前提下，满足消费者的差异化需求并不是一件容易的事情。康师傅一直在想怎样应对这个变局，厚实的底盘是最大的优势。
从一个中小型企业演进到大型企业，甚至全国性的企业，必须要非常专注，慢慢堆叠。HR要扮演一个务实、专业的角色，甚至要站在创业者的角度去思考更多事情。
人力资源有很多理论，八大模块都要去经历。企业生命周期必须面临不同阶段的人力资源和组织架构。
康师傅在鼓励并培育一种叫做创业家精神，每一个功能的专业人员都有对应。
只有具备这样的基本功，HR才知道怎样帮助企业找到对的人、培养人才、识别关键岗位，带领企业向正确的方向前进。
创业家精神非常不容易，值得讨论和鼓励。同时，协作共赢在康师傅是作为企业文化在推动的，一个HR必须要推动团队成员具备协作共赢精神，HR本身当然也要身体力行。
吴之炜在康师傅建构的人力资源的标准有3个：
个性特质和价值观：由测评工具探讨出来的底层特征，没有对错，只能互相尊重。
潜力：求知欲、洞察力、感召力和意志力。
韧性：克服困难的能力可以引领公司不断地创造绩效。
02
人才培养新策略，STR模式引领康师傅人才长青永续
组织的长青永续，需要新陈代谢和吐故纳新。
组织的命理，有层次就有压抑，一些机制能够让人才翻腾，把最合适的人在最合适的时间，用在最合适的地方。
但实际上在不同的细分领域、不同的品类，或者不同的场景之下，内部的内生和外部的结合，让整个人才生态更具组织生命力。
康师傅在维持组织稳定、降低离职率、培养优秀员工的基础功上面做了非常多的事情，稳定基本盘。
在变动比较大的时候，更多是引用外界的人才，让大家看到这个企业的机会。
在并购百事可乐之后，吴之炜提出了一个战略人才的会议，叫做STR，每个季度高阶管理人员一起看人才盘点。
首先要先定位关键岗位，把能够影响公司发展的几个岗位定出来（现在的人、未来的人、规格），怎么样去发展他，各功能之间有时候也是动态的，可以借由这样的一个机制，把很多好的人力资源理念输送到每一个主管的脑袋里面。
推动两年以来，比较顺利，大家有共同语言，方向一致，齐心协力把这个公司最重要的资产好好地建立起来。
发展到今天，康师傅55000名员工要再往六万，七万发展，特别重视的是人才的精英化，一个人才精英化大概聚焦在人才三化：加速本土化、干部年轻化、人才多元化。人才三化的问题是要去选择，不被过去成功的经验绑住，思想不要固化。这也是一个精细化管理的过程。
03
变革：准备成长高峰
稳定期要为下一个成长的高峰做准备，康师傅最近也在进行一些变革。
第一，从岗位和工作的角度推行工作简化、流程优化、系统强化。
组织发展了20几年，积累了一大堆无效的流程，有一些员工只习惯旧的流程自治化，在这种情况之下，人力资源要先找到缺口，唤起整个公司团队的危机感，时时刻刻提醒市场竞争的激烈，不进则退。
第二，正视新生代员工的特性。
康师傅90后员工占比将近有50%，大部分集中在前线业务。这两年康师傅的重点是想办法提炼出他们的活力、热情，让年轻人有更多发挥空间，赋能、发现他们的优势。
周禹教授补充道，90后是人大商学院长期研究的群体，得出的总体观点是90后比80后强，00后比90后强，因为他们带着历史和时代的力量。对于企业来说，不妨考虑3点：
把心激活，把念打通：新生代员工意愿强于行为，自我学习能力非常强，一旦主动性燃烧起来，投入度很高。
表达激发热情：年轻人喜欢彰显自己的想法和个性，焕发自我呈现的愿望，转化成热情和动能，是非常重要的。
认可带来正能量：年轻人极其需要认可，对公平感带着敏感和新鲜，焕发好这个特性带来的正能量，反而是为组织充实了时代的力量。
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