近两年，在HR眼里，如果说有什么比较吸引眼球，一个是HRBP，另一个无疑是组织发展OD。
一个精通组织发展的HR，年薪分分钟秒杀其他各大模块。
可是，就如同HRBP一样，OD似乎也是众说纷纭，并没有一个统一的概念。
这种现象也不难理解。
毕竟一来OD似乎比较高端，有种神秘莫测的感觉；
二来也是舶来品，在帮助企业寻求出路的时候，匆匆上马。
有时候，我们最大的毛病就在于，以为“外来的和尚会念经”，于是“照搬照抄”，以希望能让企业“起死回生”，或者“喝口西方的圣水”，就能长盛不衰。
却忘了，外来和尚可能并不会说中国话，西方圣水可能造成水土不服。
一个好的ODer，不应该只知道“生搬硬套”，而应该在理解的基础上，结合公司实际，打造出最适合的坚韧铠甲。
OD定义解析
OD究竟是什么？
应该从它的定义入手来理解。
组织发展，是将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。
所以，它是一种符合科学规范的“行动”。
从这个定义里，我们可以看出以下几点：
1、OD的基础是行为科学，它是在行为科学的基础上演化而来的。
因此，如果在做组织发展工作时，并未体现出行为科学的“行动”特性，那就不是组织发展。
2、OD工作涉及到战略、结构和过程。
这句话告诉我们，组织发展可以很大，大到组织战略问题，也可以很小，小到单元结构。
这就为我们的工作开展释放了一个明确的信号：不要过分夸大组织发展的高度，它的层次依旧可以很低（具体后面会展开）。
3、OD成果的标志是有效性。
在做完了一系列的OD工作后，如果并未取得效果，那OD就是失败的，需要反省重来。
这一点和其他工作并无区别，如果没有ROI，OD的存在又有何意义？
OD目标与理论支撑
OD，顾名思义，就是组织的发展，其核心目标是为了实现组织的“自生长”。
如果只是一味的以战略做引导，在环境剧变的今天，已经有点“力不从心”。
只有让组织长出自己的“心”，才能让其成为真正的“活物”。
在上回分享HRBP的文章里，懂点业务就敢叫自己HRBP？符合这5种特质才叫真BP！，我有提到，企业想要长久发展下去，除了战略，还需具备两方面能力：组织能力和员工能力。
因此，组织发展所需要实现的两个分目标，无非是：
第一，组织内部如何快速实现员工能力的增长；
第二，整个组织如何更好的适应内外部环境。
并且，在那篇分享里，我也提到了，组织能力的底层，就是员工能力。
所有员工的集合，构成了组织。
这里就给到了我们一个启示：
影响员工，改变员工思维，让每一个员工具备组织思维，才能实现组织发展的核心目标。
改变员工思维谈何容易。
它需要的不是一次两次“鸡汤洗脑式”的演说，而是一次又一次的行动灌输，在实践中慢慢塑造。
这也就回到了组织发展的本质：行为科学。
之所以行为科学能够起到效果，是基于我之前分享的另一篇文章，认知层次不同的人，是很难沟通的，里的一个理论：社会构建论。
人们选择相信什么，是基于外界行为给到他们怎样的主观感受。
对于同样的事情，不同的人有不同的看法和思考。
如果他本人没有具备某种意识，强行灌输只会起到反效果，让他感到厌恶甚至背道而驰。
所以，如果想让员工把公司当成家，企业领导要做的不是一遍又一遍告诉员工，“企业是你们的第二个家，你们要为之努力”，而是应该以身作则，从实际行动上表明自己把公司当做了家。
让员工加班加点，自己到点下班，员工怎么会买账？
OD工作九大层次
既然通过行为构建组织和员工能力，是OD的基础。
那么我们就已经不能认为，OD是高高在上的，它的层次可以很低。
这就回到了我们上面讲到的组织发展涉及层次的问题。
从员工到组织，由低到高，一共涉及九个层次。
这九个层次，由员工、团队、组织三个主体构成。
具体如下图所示：
较低层次是个体和个体互动
此时的员工能力专注个体及个体的互动。
所涉及的工作无非是个体能力的提升、人际沟通与互动、协作。
我们经常说到的岗位胜任力、任职模型，就是针对此类工作的具体应用。
其次是团队和团队互动。
团队内部的协作，是从个体演变而来的。
而团队的互动，已经牵涉到项目组之间的互动。
该阶段的能力提升，并不只专注每个团队的内部，还要让团队的互动产生更大的效用。
接着是组织和组织互动。
低层次的组织互动，是不同部门间的互动。
高层的组织互动，是企业组织和外界组织的互动。
这是我们经常关注的部分，也是我们常常以为组织发展所聚焦的部分。
实际上，这只是整个组织发展的其中几个层次而已。
组织和组织的互动，也就是现在日渐兴起的“生态型组织”的基础。
诸如BAT等互联网巨头，他们就是在通过自己的组织，构建一整个具备生态意义的组织形态。
并且生态型组织，一定是未来企业的发展趋势。
它和寡头或垄断的本质区别在于，生态组织实现的是共赢。
通过资源的共享，能够实现每个组织的繁荣发展。
这里多说一句，想实现这样一种组织形态，是离不开HR这样一个群体的。
所以不要认为HR没前途，HR大有可为。
最后是整个社会的大融合。
最高级别的组织发展，已经超脱了所谓的单个组织个体，而是放眼全社会，将其作为一个整体在考虑。
所以，组织发展的最高阶段，是全球一体化。
这一点看似很夸张，但细想下来却是“情理之中”的事情。
毕竟，整个社会，都是由各种人类群体构筑起来的。
OD开展七问
明确OD工作层次，是为了更好的定位。
定位准确，行动才会有效。
比如针对个人和组织的方法，就明显不同。
搞错了对象，只会越走越偏。
一个优秀的OD通常都会问自己7个问题，如果你也能回答以下这7个问题，那么恭喜你，你已经具备了一个优秀OD的潜质。
定位在哪个层次？
这是OD工作开展的“第一问”，定位之后的工作开展，还要通过以下六个问题，一步步明确。
第二问：需要变革的是什么？
也就是明确需要改变的是什么。
比如提高员工的认知水平、增强团体的协作能力、懂得更好的控制情绪等等。
第三问：以结果还是过程为中心？
每一项变革的开展，都有两个路径，结果导向还是过程导向。
有些需要注重过程，有些需要看中结果。
比如认知提高，更应该是以过程为主。
第四问：开展方式是结构化还是非结构化？
如同面试一样，结构化和非结构化都有其优劣势。
根据需要的不同，选用的方式也不同。
第五问：变革开展采用哪种形式？
既然我们已经知道，变革涉及到三种主体，自然对应不同主体，有不同的方式。
比如我们常用的户外拓展，就是一种团队活动形式，目的在于增强团体凝聚力。
第六问：涉及到的人员有多少？
一个人的改变和一群人的改变显然不同。
个体没办法做团体活动，团体也没办法很好进行个体修正。
不同人员，有不同形式。
第七问：需要用到哪些方法？
不同层面、不同对象、不同形式，都会有不同的方法。
比如培训后的实操演练和闭卷考试，就是两种不同的方法。
总之，组织发展本身并不玄乎，更准确的说，它涵盖了目前人力资源工作的多个方面。
这也是为什么，我们似乎总能在组织发展里，见到我们已经很熟悉的胜任力模型、人才梯队等等内容。
从这也可以看出，要做好组织发展，只靠几个人、一个人力资源部门，是远远不够的。
只有企业上上下下，都怀有居安思危的心态，才能全体发力，做好并且执行到底。
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