CEO要做的事

《商业评论》今年第一期有一篇有趣的文章“CEO必须做的三件事”，说是CEO（也可以说是公司）要做的事，就是制作3个盒子，分别标上“盒子1：管理现在”，“盒子2：有选择地忘记过去”，“盒子3：开创未来”。
具体说来，就是在盒子1中放入改进当前业绩的项目；盒子2中放入旨在终止某样东西的项目——包括表现欠佳的产品和服务，不合时宜的政策和做法，过时的假设和观念等。盒子3中放入为公司长远未来做准备的项目。
这个框架用来分析案例不错，比如，我们放放诺基亚试试。
盒子1：管理现在
当CEO还是奥利达（Jorma Ollila）的时候，就特别注重产品创新。一年能推出四五十款新手机，每款都针对特定的细分人群。目前诺基亚在中国市场上有数十种机型，每一种机型都有鲜明的个性内涵和明确的市场定位：1. 诺基亚88系列如8850、8810等主要针对高端市场，这类机型轻易不降价，推出的周期也比较长； 2. 诺基亚8系列如8210，8250等属于中高档机型，主要针对追求时尚个性的消费群体；3. 商务手机诺基亚6系列和7系列如6210、6150、7110等，主要针对商务人士或者在户外活动时间比较多的人，产品存储量大、上网、待机时间长、防震防雨，还有日常事务管理等PDA所具有的功能； 4. 大众化机型，诺基亚5系列和3系列如5110、3310等，主要针对20多岁的年轻人，有游戏、换彩壳等辅助功能，一般价格都比较低。其它还有许多我们闻所未闻的做到极致的创新，比如它为一款售价仅20欧元的手机配备了手电筒，因为研发人员考虑到发展中国家许多村庄电力不足。
这些充分说明，诺基亚对固有的手机细分市场的分析、洞察和迎合都是极其到位的。它“管理现在”的工作做得非常好。
盒子2：放入旨在终止某样东西的项目
埃洛普（Stephen Elop）2010年9月就任CEO后，针对诺基亚高端机市场连续2年下滑10%的惨状，作出了壮士断腕的决定。他将symbian和MeeGo放在了诺基亚智能手机业务中一个不起眼的位置，并在2010年10月精简了symbian研发团队。要知道，2007年，诺基亚出资4.1亿美元收购其他股东持有的symbian公司52%的股份，成为symbian全资所有者，目的就是希望symbian能像苹果的iOS和Google的Android这样，成为足以建立生态系统的操作平台系统。可是symbian开发复杂，对触控体验的支持不佳，被开发者视为鸡肋平台。
从其断然抛弃symbian的举措可见，诺基亚在第二个盒子里也是痛下决心有所作为的。
盒子3：放入为公司长远未来做准备的项目
放弃symbian后，埃洛普选择了微软作为新的战略合作伙伴。微软的Windows Phone7手机操作系统据说还不错，但究竟如何还需时日验证。但至少，埃洛普已经在严峻的事实面前为争夺未来做准备了。
“CEO必须做的三件事”一文告诉我们，盒子3的行动要成功，有以下几个要点：
A，首先要制定战略。
诺基亚的战略是与微软合作。它之所以放弃加入更成熟的Android阵营，乃因为它不希望仅仅做一个硬件制造商，而要做一家移动互联网公司（它在2006年定下的愿景）。诺基亚有自己的应用程序商店Ovi，还斥资57亿欧元并购了一个数字地图公司，如果加入Android阵营，那么在Android Market和Google Map面前，那些资金和精力就全白花了。这个战略是否足够有远见还很难说。毕竟开辟这个品类市场的不是诺基亚，而是苹果。诺基亚已经是跟在苹果后面了，要把苹果开创的手机生态系统推进到极致，怕不是诺基亚所能做到的。诺基亚只能做一个快速跟进者，或许，在迅速加入Android阵营的HTC、摩托罗拉和三星面前，它都称不上快速。
那么怎么样才能制定足够有前瞻性，足够创新的战略呢？Infosys是这样确定它在盒子3中的战略的，它组织一些业绩优秀的员工成立了“青年之声”小组，每年出席8次高级管理层会议。在组建这个团队时，infosys提出“30/30原则”：每次开战略讨论会时，30%的与会者应该是30岁以下的员工，因为他们富有创造力，不受旧思想约束。年轻人的参与确实促成了infosys十多个研发项目的成功。诺基亚不知道是否有这样的开放度。
B．其次要设定责任。
对负责盒子3的人员不是用传统的绩效考评法来评估。Infosys对一般业务部门负责人的工作要求是：可预测、可持续、可赢利、低风险。但是对新业务，则接受更大的不确定性，但不纵容错误
不过，作为一家上市公司，投资者也许没有太大的耐心。当埃洛普宣布与微软合作时，赫尔辛基股市上诺基亚股票当日跌幅就有14%多。
C． 第三要设计组织机构
实施盒子3项目，就得从零开始，按需要组建团队。而且，这一举措与从零开始组建一家公司并无二致。
实际上，诺基亚让埃洛普接替康培凯（Olli-Pekka Kallasvuo），也是为了给团队换血。近日更是宣布，为支持新战略，诺基亚对管理团队和运营架构也相应做出重大调整，　4月1日起，诺基亚将拥有一个全新的公司结构，其包括2个不同的业务部门：智能设备部门和手机产品部门。他们都将专注于诺基亚主要的商业区域：高端智能手机和大众市场手机产品。智能设备部门主要负责建立诺基亚在智能手机市场上的领导地位，并负责建立成功的Windows Phone组合。
其实，感觉在三个盒子里，诺基亚都做得还可以。当然，你可能说不够完美，但是哪家公司能做到十全十美呢？
其实，盒子3的目的，就是为公司培养创新能力，迎接行业突变的那一天。这不得不提到哈佛《商业评论》的一篇经典老文章，克里斯滕森写的“应对颠覆性变革的挑战”。
克里斯滕森将市场上的渐进式变革称为“维持性创新”，而将革命性变革称为“颠覆性创新”。我们来看苹果，它无疑通过向开发者开放平台，召唤了死忠的拥趸，培育起了健康的生态系统，颠覆了市场的格局。那么到底怎么才能有这种颠覆性的创新能力呢？
克里斯滕森认为，影响组织能力的要素有三个：资源、流程和价值观。
资源包括有形资源和无形资源。
流程是指组织成员互动、协作、沟通和决策的模式。组织建立流程，从根本上说，是为了让员工能够始终以某一种方式完成各项任务。实际上，建立一个流程就是确立一项执行某个任务的能力，但与此同时也决定了不能用它去执行其他任务。
价值观，这里不是一种道德指标，而是指员工用于确定优先事项的标准——他们根据这些标准来判断一份订单是否有吸引力，一位客户的重要性如何，以及一个新产品的创意是令人瞩目还是马马虎虎。一家追求高毛利率的公司会忽略利润率较低的市场，一家关注较大市场的公司往往会忽略较小的市场。这些情况我们恐怕也是司空见惯了的。
决定组织能力和缺陷的因素会随着时间的推移而发生变化：一开始是资源，然后变成明确而又易于观察的流程和价值观，最后变为相对隐性的组织文化。
如果组织的能力已经融入了它的流程和价值观，尤其是融入文化之中时，要进行变化就极其困难。
颠覆性创新的发生无规律可循，因此不可能有任何一家公司有现成的流程进行应对。颠覆性创新产品的毛利率一开始也很低，对公司的最佳客户也没多少吸引力，因此与成熟公司的价值观格格不入。
所以我觉得，价值观正是诺基亚在智能手机上落后于苹果的关键。
宝洁前CEO雷富礼（A.G. Lafley）的经验总结就很有启发。他也认为，建立组织的价值观和衡量标准是CEO的基本职责之一。他上任后认识到，公司无形中将员工的需要凌驾于客户的需要之上了，这导致大家将关注点放在了内部。为此，他调整了价值观的导向，以外部为重点。“积极求胜”过去常常表现为内部竞争，现在则被重新定义为对消费者信守承诺并赢取零售商。
雷富礼还认为，如果公司设定的标准不够明确，那么人们就会自行设定标准，这是人性使然。这类自定的标准往往都是内向型和渐进型的——如“今年比去年好”之类的。
在重新设定标准时，有一个办法比这更有效，那就是问两个简单的问题——“我们是否赢得了消费者？”“我们是否战胜了最强的对手？”不管是消费者，还是最强的对手，他们都不在组织内部，而是存在于外部。 （参见“只有CEO才能做的事”，哈佛《商业评论》2009年5月号）
CEO是企业中唯一一个既能体察到内部又能体察到外部的人，因此也是将外部与内部联接起来的关键人物。根据外部的变动制定企业价值观的使命，CEO确实责无旁贷，而且至关重要。
这不是一个人的战斗。对诺基亚的CEO来说也是如此，让整个企业有着正确价值观，企业就有了强大的战斗力。