A 首先，推行绩效管理需要“一把手”重视，这是真正的“一把手工程”。绩效考核的导入和推广不光是人力资源部门的事，因为它需要很强的领导的管理理念的传达和落地手段，所以，一家公司的领导对考核的认识，决定了这件事能否推行成功。此外，很多企业缺少具有战略意识的人力资源领导，因此很难制定出一个非常正确的符合企业战略的考核指标，这也是导致绩效管理难做甚至失败的原因。最后，一些企业管理基础薄弱，信息化应用缺乏，导致绩效管理成本巨大，因此，管理者不得不选取一些简单的、低频率的考核方式，致使考核的公平公正性很难保证，严重挫伤了员工和管理者的积极性，最后导致考核失败。
Q 在绩效管理上，企业普遍存在什么问题？
A 第一是绩效指标和公司战略脱节，他们觉得绩效考核就是打分、扣奖金，员工比较抵触，最后成了例行公事，单纯地为了考核而考核。绩效考核如果真正发挥作用，应该是帮助员工认识到自己的优势和不足，牵引员工朝着正确的方向发展，这是绩效考核的初衷和目标。
A 在信息化基础和管理基础都不够好的情况下，如果采用量化考核对企业来说成本较大，而且难度很高，所以应该有个分水岭。对于信息化手段和管理基础薄弱的企业，可以做多维度的考核，比如有很多企业会在年底做一下评估，当然这可能会导致近视效应，因为是一年绩效考核一次，所以到了年底员工可能会突击表现，会导致考核成绩失真。对于信息化手段和管理基础比较好的企业来说，适合采用平衡记分卡的绩效管理方式，以量化考核和目标管理为主，这时围绕领导力测评会有一些360度评估。所以，企业应该根据自己企业的管理基础、发展阶段和人员素质等实际因素，采取适合本企业的绩效管理方式。
A 首先，推行绩效管理需要“一把手”重视，这是真正的“一把手工程”。绩效考核的导入和推广不光是人力资源部门的事，因为它需要很强的领导的管理理念的传达和落地手段，所以，一家公司的领导对考核的认识，决定了这件事能否推行成功。此外，很多企业缺少具有战略意识的人力资源领导，因此很难制定出一个非常正确的符合企业战略的考核指标，这也是导致绩效管理难做甚至失败的原因。最后，一些企业管理基础薄弱，信息化应用缺乏，导致绩效管理成本巨大，因此，管理者不得不选取一些简单的、低频率的考核方式，致使考核的公平公正性很难保证，严重挫伤了员工和管理者的积极性，最后导致考核失败。
Q 在绩效管理上，企业普遍存在什么问题？
A 第一是绩效指标和公司战略脱节，他们觉得绩效考核就是打分、扣奖金，员工比较抵触，最后成了例行公事，单纯地为了考核而考核。绩效考核如果真正发挥作用，应该是帮助员工认识到自己的优势和不足，牵引员工朝着正确的方向发展，这是绩效考核的初衷和目标。
A 在信息化基础和管理基础都不够好的情况下，如果采用量化考核对企业来说成本较大，而且难度很高，所以应该有个分水岭。对于信息化手段和管理基础薄弱的企业，可以做多维度的考核，比如有很多企业会在年底做一下评估，当然这可能会导致近视效应，因为是一年绩效考核一次，所以到了年底员工可能会突击表现，会导致考核成绩失真。对于信息化手段和管理基础比较好的企业来说，适合采用平衡记分卡的绩效管理方式，以量化考核和目标管理为主，这时围绕领导力测评会有一些360度评估。所以，企业应该根据自己企业的管理基础、发展阶段和人员素质等实际因素，采取适合本企业的绩效管理方式。
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Q 在绩效管理上，企业普遍存在什么问题？
A 第一是绩效指标和公司战略脱节，他们觉得绩效考核就是打分、扣奖金，员工比较抵触，最后成了例行公事，单纯地为了考核而考核。绩效考核如果真正发挥作用，应该是帮助员工认识到自己的优势和不足，牵引员工朝着正确的方向发展，这是绩效考核的初衷和目标。
A 在信息化基础和管理基础都不够好的情况下，如果采用量化考核对企业来说成本较大，而且难度很高，所以应该有个分水岭。对于信息化手段和管理基础薄弱的企业，可以做多维度的考核，比如有很多企业会在年底做一下评估，当然这可能会导致近视效应，因为是一年绩效考核一次，所以到了年底员工可能会突击表现，会导致考核成绩失真。对于信息化手段和管理基础比较好的企业来说，适合采用平衡记分卡的绩效管理方式，以量化考核和目标管理为主，这时围绕领导力测评会有一些360度评估。所以，企业应该根据自己企业的管理基础、发展阶段和人员素质等实际因素，采取适合本企业的绩效管理方式。
A 首先，推行绩效管理需要“一把手”重视，这是真正的“一把手工程”。绩效考核的导入和推广不光是人力资源部门的事，因为它需要很强的领导的管理理念的传达和落地手段，所以，一家公司的领导对考核的认识，决定了这件事能否推行成功。此外，很多企业缺少具有战略意识的人力资源领导，因此很难制定出一个非常正确的符合企业战略的考核指标，这也是导致绩效管理难做甚至失败的原因。最后，一些企业管理基础薄弱，信息化应用缺乏，导致绩效管理成本巨大，因此，管理者不得不选取一些简单的、低频率的考核方式，致使考核的公平公正性很难保证，严重挫伤了员工和管理者的积极性，最后导致考核失败。
Q 在绩效管理上，企业普遍存在什么问题？
A 第一是绩效指标和公司战略脱节，他们觉得绩效考核就是打分、扣奖金，员工比较抵触，最后成了例行公事，单纯地为了考核而考核。绩效考核如果真正发挥作用，应该是帮助员工认识到自己的优势和不足，牵引员工朝着正确的方向发展，这是绩效考核的初衷和目标。
A 在信息化基础和管理基础都不够好的情况下，如果采用量化考核对企业来说成本较大，而且难度很高，所以应该有个分水岭。对于信息化手段和管理基础薄弱的企业，可以做多维度的考核，比如有很多企业会在年底做一下评估，当然这可能会导致近视效应，因为是一年绩效考核一次，所以到了年底员工可能会突击表现，会导致考核成绩失真。对于信息化手段和管理基础比较好的企业来说，适合采用平衡记分卡的绩效管理方式，以量化考核和目标管理为主，这时围绕领导力测评会有一些360度评估。所以，企业应该根据自己企业的管理基础、发展阶段和人员素质等实际因素，采取适合本企业的绩效管理方式。
A 首先，推行绩效管理需要“一把手”重视，这是真正的“一把手工程”。绩效考核的导入和推广不光是人力资源部门的事，因为它需要很强的领导的管理理念的传达和落地手段，所以，一家公司的领导对考核的认识，决定了这件事能否推行成功。此外，很多企业缺少具有战略意识的人力资源领导，因此很难制定出一个非常正确的符合企业战略的考核指标，这也是导致绩效管理难做甚至失败的原因。最后，一些企业管理基础薄弱，信息化应用缺乏，导致绩效管理成本巨大，因此，管理者不得不选取一些简单的、低频率的考核方式，致使考核的公平公正性很难保证，严重挫伤了员工和管理者的积极性，最后导致考核失败。
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A 第一是绩效指标和公司战略脱节，他们觉得绩效考核就是打分、扣奖金，员工比较抵触，最后成了例行公事，单纯地为了考核而考核。绩效考核如果真正发挥作用，应该是帮助员工认识到自己的优势和不足，牵引员工朝着正确的方向发展，这是绩效考核的初衷和目标。
A 在信息化基础和管理基础都不够好的情况下，如果采用量化考核对企业来说成本较大，而且难度很高，所以应该有个分水岭。对于信息化手段和管理基础薄弱的企业，可以做多维度的考核，比如有很多企业会在年底做一下评估，当然这可能会导致近视效应，因为是一年绩效考核一次，所以到了年底员工可能会突击表现，会导致考核成绩失真。对于信息化手段和管理基础比较好的企业来说，适合采用平衡记分卡的绩效管理方式，以量化考核和目标管理为主，这时围绕领导力测评会有一些360度评估。所以，企业应该根据自己企业的管理基础、发展阶段和人员素质等实际因素，采取适合本企业的绩效管理方式。
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A 在信息化基础和管理基础都不够好的情况下，如果采用量化考核对企业来说成本较大，而且难度很高，所以应该有个分水岭。对于信息化手段和管理基础薄弱的企业，可以做多维度的考核，比如有很多企业会在年底做一下评估，当然这可能会导致近视效应，因为是一年绩效考核一次，所以到了年底员工可能会突击表现，会导致考核成绩失真。对于信息化手段和管理基础比较好的企业来说，适合采用平衡记分卡的绩效管理方式，以量化考核和目标管理为主，这时围绕领导力测评会有一些360度评估。所以，企业应该根据自己企业的管理基础、发展阶段和人员素质等实际因素，采取适合本企业的绩效管理方式。
A 首先，推行绩效管理需要“一把手”重视，这是真正的“一把手工程”。绩效考核的导入和推广不光是人力资源部门的事，因为它需要很强的领导的管理理念的传达和落地手段，所以，一家公司的领导对考核的认识，决定了这件事能否推行成功。此外，很多企业缺少具有战略意识的人力资源领导，因此很难制定出一个非常正确的符合企业战略的考核指标，这也是导致绩效管理难做甚至失败的原因。最后，一些企业管理基础薄弱，信息化应用缺乏，导致绩效管理成本巨大，因此，管理者不得不选取一些简单的、低频率的考核方式，致使考核的公平公正性很难保证，严重挫伤了员工和管理者的积极性，最后导致考核失败。
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A 第一是绩效指标和公司战略脱节，他们觉得绩效考核就是打分、扣奖金，员工比较抵触，最后成了例行公事，单纯地为了考核而考核。绩效考核如果真正发挥作用，应该是帮助员工认识到自己的优势和不足，牵引员工朝着正确的方向发展，这是绩效考核的初衷和目标。
A 在信息化基础和管理基础都不够好的情况下，如果采用量化考核对企业来说成本较大，而且难度很高，所以应该有个分水岭。对于信息化手段和管理基础薄弱的企业，可以做多维度的考核，比如有很多企业会在年底做一下评估，当然这可能会导致近视效应，因为是一年绩效考核一次，所以到了年底员工可能会突击表现，会导致考核成绩失真。对于信息化手段和管理基础比较好的企业来说，适合采用平衡记分卡的绩效管理方式，以量化考核和目标管理为主，这时围绕领导力测评会有一些360度评估。所以，企业应该根据自己企业的管理基础、发展阶段和人员素质等实际因素，采取适合本企业的绩效管理方式。
A 首先，推行绩效管理需要“一把手”重视，这是真正的“一把手工程”。绩效考核的导入和推广不光是人力资源部门的事，因为它需要很强的领导的管理理念的传达和落地手段，所以，一家公司的领导对考核的认识，决定了这件事能否推行成功。此外，很多企业缺少具有战略意识的人力资源领导，因此很难制定出一个非常正确的符合企业战略的考核指标，这也是导致绩效管理难做甚至失败的原因。最后，一些企业管理基础薄弱，信息化应用缺乏，导致绩效管理成本巨大，因此，管理者不得不选取一些简单的、低频率的考核方式，致使考核的公平公正性很难保证，严重挫伤了员工和管理者的积极性，最后导致考核失败。
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A 第一是绩效指标和公司战略脱节，他们觉得绩效考核就是打分、扣奖金，员工比较抵触，最后成了例行公事，单纯地为了考核而考核。绩效考核如果真正发挥作用，应该是帮助员工认识到自己的优势和不足，牵引员工朝着正确的方向发展，这是绩效考核的初衷和目标。
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A 第一是绩效指标和公司战略脱节，他们觉得绩效考核就是打分、扣奖金，员工比较抵触，最后成了例行公事，单纯地为了考核而考核。绩效考核如果真正发挥作用，应该是帮助员工认识到自己的优势和不足，牵引员工朝着正确的方向发展，这是绩效考核的初衷和目标。
A 在信息化基础和管理基础都不够好的情况下，如果采用量化考核对企业来说成本较大，而且难度很高，所以应该有个分水岭。对于信息化手段和管理基础薄弱的企业，可以做多维度的考核，比如有很多企业会在年底做一下评估，当然这可能会导致近视效应，因为是一年绩效考核一次，所以到了年底员工可能会突击表现，会导致考核成绩失真。对于信息化手段和管理基础比较好的企业来说，适合采用平衡记分卡的绩效管理方式，以量化考核和目标管理为主，这时围绕领导力测评会有一些360度评估。所以，企业应该根据自己企业的管理基础、发展阶段和人员素质等实际因素，采取适合本企业的绩效管理方式。
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A 第一是绩效指标和公司战略脱节，他们觉得绩效考核就是打分、扣奖金，员工比较抵触，最后成了例行公事，单纯地为了考核而考核。绩效考核如果真正发挥作用，应该是帮助员工认识到自己的优势和不足，牵引员工朝着正确的方向发展，这是绩效考核的初衷和目标。
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A 首先，推行绩效管理需要“一把手”重视，这是真正的“一把手工程”。绩效考核的导入和推广不光是人力资源部门的事，因为它需要很强的领导的管理理念的传达和落地手段，所以，一家公司的领导对考核的认识，决定了这件事能否推行成功。此外，很多企业缺少具有战略意识的人力资源领导，因此很难制定出一个非常正确的符合企业战略的考核指标，这也是导致绩效管理难做甚至失败的原因。最后，一些企业管理基础薄弱，信息化应用缺乏，导致绩效管理成本巨大，因此，管理者不得不选取一些简单的、低频率的考核方式，致使考核的公平公正性很难保证，严重挫伤了员工和管理者的积极性，最后导致考核失败。
Q 在绩效管理上，企业普遍存在什么问题？
A 第一是绩效指标和公司战略脱节，他们觉得绩效考核就是打分、扣奖金，员工比较抵触，最后成了例行公事，单纯地为了考核而考核。绩效考核如果真正发挥作用，应该是帮助员工认识到自己的优势和不足，牵引员工朝着正确的方向发展，这是绩效考核的初衷和目标。
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A 首先，推行绩效管理需要“一把手”重视，这是真正的“一把手工程”。绩效考核的导入和推广不光是人力资源部门的事，因为它需要很强的领导的管理理念的传达和落地手段，所以，一家公司的领导对考核的认识，决定了这件事能否推行成功。此外，很多企业缺少具有战略意识的人力资源领导，因此很难制定出一个非常正确的符合企业战略的考核指标，这也是导致绩效管理难做甚至失败的原因。最后，一些企业管理基础薄弱，信息化应用缺乏，导致绩效管理成本巨大，因此，管理者不得不选取一些简单的、低频率的考核方式，致使考核的公平公正性很难保证，严重挫伤了员工和管理者的积极性，最后导致考核失败。
Q 在绩效管理上，企业普遍存在什么问题？
A 第一是绩效指标和公司战略脱节，他们觉得绩效考核就是打分、扣奖金，员工比较抵触，最后成了例行公事，单纯地为了考核而考核。绩效考核如果真正发挥作用，应该是帮助员工认识到自己的优势和不足，牵引员工朝着正确的方向发展，这是绩效考核的初衷和目标。
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