归结而言，从绩效考核的“事前—事中—事后”三大循环往复的过程看，目前主要存在于这三大环节中的三大盲区主要是：
一、事前盲区：重表格、轻契约
一般而言，不论是否借助外来的专业力量，例如咨询公司的专业服务，一个经营三年以上的企业都或多或少地开发出一套考核指标体系。在笔者参与的数个项目工作过程中发现，当这些具体的指标应用于具体的岗位上时，员工抱怨最多的是，考核指标的内容也就是考核的内容及范围与本职的实际工作相距甚远。这样，在绩效考核的事前阶段——一般为经营计划制定的年初，管理人员的一项繁重工作就是调整或重新制定指标。应该说，这一环节的工作不可或缺。然而，在管理人员不断改进指标体系，缩小其与实际的差距的过程中，绩效考核的效果依然不尽人意，摩擦甚至更多。管理人员也常常抱怨吃力不讨好，伤透脑筋。
那么，为什么当我们已经将岗位考核的内容尽量与岗位工作的内容、成果相匹配起来时，绩效考核的效果仍然没有达到预期的目的呢?这一方面可能由于在设计层面上对其他考核要素，如权重、数据来源、目标或标准分级等的考虑不周;更可能的另一方面原因在于员工并未对这些考核指标真正在意。因为太多流于形式的考核或多次的不合理的考核结果造成的负面影响，已让员工不从心里对绩效考核树立起正确而严肃的态度。这样导致的结果常常是，上下级共同拟订好指标并达成共识后，这些指标也就在员工日常工作的忙碌中被遗忘。
因此，问题的关键在于管理人员能否在事前这一操作环节上保证员工对这些指标足够重视。事实的情形表明，如果管理人员仍旧仅仅陶醉于各种考核表格的设计上，这一问题很难有效解决。因为这只是管理人员的一厢情愿，而非上下级双方的一个互动过程。
在具体的解决过程中，可取的作法是将事前双方讨论、确认好的指标及其相应的评价标准、权重等，以契约的形式——绩效合同或绩效责任书——正式确定下来，以在企业内部形成具有约束力的契约/法律关系。
遗憾的是，在笔者接触过的三十余家企业中，没有一家如此操作。究其原因，一是不知道怎么做，做的意义在哪里，二是觉得麻烦、没必要。对于问题的解决而言，后者确实会导致管理工作量的增加，但这显然不是问题的关键所在。更多的是，许多管理者在前者上未加以重视，没有订立绩效合同，明确契约关系，从而进入了操作盲区。
订立绩效合同的内容要点除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源等之外，更重要的是明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，也就是说合同上必须包括这三者的签名确认。这意味着，合同订立的关键意义在于，明确绩效考核中各参与者的角色和责任。这种任务、责任的关系明确，恰恰是一般绩效考核用表所无法提供的。而且，考核用表通常是在事后的考核阶段使用，它无法做到，事前阶段就在员工的心目中确立起规范、正式的严肃态度，由此使得员工重视绩效考核的内容。
在实际操作中，也有企业将绩效合同的内容合并入目标管理责任书当中。从专业管理的角度和明晰的要求看，这种做法不是很规范;但考虑到实际的工作量和二者之间紧密相连的关系，这一做法有其现实合理性。当企业规模日益扩大，业务门类日渐增加，管理经验日趋丰富时，将二者分开的做法更为可取。但不论如何，订立绩效合同，这看似简单在内容上也与许多绩效考核表格重复的操作，保证了考核责任的明晰和落实。反之，事前这一环的缺失常常导致考核约束力和严肃性的丧失，员工也不能在日常工作中足够重视考核指标的内容，最终的结果就是在考核时的相互推委或对事先没明确各自任务的抱怨。
二、事中盲区：重结果、轻辅导
在订立绩效合同，扫除事前阶段的盲区后，现代意义上的绩效考核，如前所述，强调的是过程辅导和不断改进。就绩效考核的根本目的——不断推动员工个人和组织绩效的成长——而言，绩效合同的落实，在工作过程中切实执行，并根据(市场、经营的)变化及时调整，是绩效考核的主要价值所在。这就意味着，日常工作中的绩效辅导必不可少，甚至比单纯的绩效考核要来得重要得多。这项工作体现在绩效考核的操作上就是除了根据绩效合同进行考核(面谈)外，还进行绩效辅导面谈。
然而，不仅现实的大多数中国企业都没有进行这项工作，而且包括人力资源管理人员在内的不少管理者也尚未明确起辅导面谈的意识。至于能进行绩效辅导面谈而且做得好的企业则更在少数。主要的原因除了绩效考核结果吸引了绝多数人的大多数注意力外，就是：工作量太大，耗时过多;而且在内容上，似乎和述职报告存在不少重叠。这样，问题的焦点就在于管理者能否除了在日常工作中给予下属及时、有效的指导、支持——日常的绩效辅导外，还在绩效考核的操作中加上正式、规范的辅导面谈。
与绩效考核的结果得到的是一个具体分值或等级不同，辅导面谈的主要目的在于上下级共同针对目前存在的难点和不足，制定相应的改进措施和个人的能力发展计划。因此，辅导面谈的主题与述职报告强调的重点相差较大，而且在内容上更关注的是人，而非人所做的事。它借助的是与述职报告完全不同的另一结构化表格。通常，这一表格的主要形式和内容如下表所示：
辅导面谈表
从以上表格所包含的内容我们不难发现，辅导面谈与日常的绩效辅导的意义相一致，都在于：不论绩效考核的结果如何，辅导面谈的结果不仅有助于下一阶段的绩效提升，而且为上下级双方明确了各自的工作任务，增进了员工进步的信心。这样，即使员工的绩效考核结果不佳，相应得到的物质回报较少，但员工至少都从绩效考核中得到了未来改进的希望。这对员工而言，同样相当于收到一份珍贵的礼物。
在这一意义上，辅导面谈与绩效辅导一道，构成了绩效考核中承上启下的关键操作环节，而非可有可无，或走走形式的一个摆设。
三、事后盲区：重应用、轻匹配
在考核结果出来的事后阶段，公司全体上下往往特别关注结果的等级划分，以及其与奖金的挂钩。这主要是因为绩效考核的结果通常是岗位绩效工资/奖金的决定性因素。此外，从“价值创造—价值评估—价值分配”这样一个人力资源管理价值链体系来看，作为分配依据，绩效考核必然担当起与之密切相关的管理功能，或起调节杠杆的作用。
这样，绩效考核的开发功能，或者说绩效考核的追求——不断改进、持续提升，就在众人为考核分数高低的争执、喧哗中，淹没、沉沦。
这不是说，关注考核结果的应用本身有什么错，而是说，上下级常常因为对管理功能的过分关注，而忽视了开发功能。在结果分值上的斤斤计较，常常导致公司上下忘记了如何提高自我、提升绩效。其恶果就是，对短期利益追求的短期行为不可避免地发生了。因此，如何在操作设计中将管理与开发匹配协调起来，是现实中常见的又一盲区。
这一盲区的关键点有两个：首先是挂钩比例。根据普遍意义上的内部公平原则，员工个人的回报应当是按劳分配，多劳多得。这样，在绩效考核结果本身是合理公平的前提下，绩效分值的高低就直接决定了员工个人绩效工资的多少。遗憾的是，恰恰是工资的高低引发了员工之间不仅相互攀比，而且也在抱怨自己的所得远低于自己的付出，或者是低于自己的预期。由此导致的结果便是管理中的普遍现象：对工资的不满、工作积极性不高、人际关系紧张、员工难管……
因此，内部公平原则在操作设计上的应用，不能只是简单地将绩效结果分级，然后按级别发奖金;而应当根据不同类型的岗位——通常一个企业的岗位可以按技术系列、管理系列、业务系列三个标准来归类，确定绩效结果与工资浮动部分挂钩的比例。笔者的项目工作经验表明，业务系列，通常是销售部门，可以比例大些;而其他两类，尤其是职能部门，比例应当小——通常不超过20%，以15%为宜。因为职能部门的工作环境、表现、职能差异状态等都比较稳定，而且许多工作不易客观量化。总体而言，挂钩的比例不宜过高，否则就容易将注意力聚焦在绩效结果的具体分值上，从而导致上述管理职能压倒开发职能的后果。
其次是考核周期与分配周期的匹配。在确定绩效结果与浮动工资的挂钩比例后，又一常被忽视的盲点是在操作设计上考核周期与分配周期同步。这是否合理呢?实践的结果表明，二者同步的结果同样导致了管理与开发相冲突的后果。因为二者的同步意味着考核结果的分值就相当于当期打到工资卡上的数值。于是，对考核结果分值的关注和分毫必争又不可避免。
解决的操作办法是将分配周期延长。例如，假设每月考核一次，那么根据一个季度三个月的绩效结果得到的综合分值，将同一层级或系列的员工进行排序，然后根据排序结果划分绩效等级(例如，优、良、中、差)，最后按绩效等级发放绩效工资。这样，员工在每个月的考核中，即使当月不好也仍有机会弥补。而且，个人当月的出色并不意味着就一定可以划分到高等级，因为还需要取决于其他员工的表现。这就从操作设计上将重点从关注考核分数转移到关注绩效(改进)本身，从而实现开发功能与管理功能的协调。
绩效考核方案
具体描述
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据;
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：
1、 试用期内,尚未转正员工
2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、 兼职、特约人员
五、各类考核时间排定表
考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间
年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日
年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日
转正考核 按公司招聘调配制度执行
晋升考核 按公司内部晋升制度执行
注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、 年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制
考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
考核对象 初评(员工自评后) 汇总部门 复核
分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁
分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁
分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁
考核对象 初评(员工自评后) 汇总部门 复核
职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理
部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定
技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定
注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。
七、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类
业绩考核 约占70% 50% 40%
能力考核 约占15% 30% 30%
态度考核 约占15% 20% 30%
员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分
八、考核表
1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。
九、考核评价
1、 考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高
考核总分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下
2、 考核等级比例控制：
为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应，对比效应，平均化等)，考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
特优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数5%
优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数15%
中等人数：占本部门(分公司)员工总数65%
有待提高人数：约占本部门(分公司)员工总数10%
急需提高人数：约占本部门(分公司)员工总数5%
注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估
2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
3、 间接主管复核：间接主管(高于员工二级)对考核结果评估，并最后认定。
补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：
1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况
3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
十一、考核申诉
1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
十二、考核与奖惩
1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
①特优员工：原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
③中等员工：岗位津贴不作调整.
④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、年度考核为“急需提高类”员工的处理
① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
十三、附则
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会.
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