建造优质的人力团队，可从选才、留才和育才渐次入手。
1、选才――在遴选组织成员时，适才可能比英才重要。
台湾企管专家邱义城认为，所谓适才，就是不论智慧、经验、才能、性格和专业能力，都能胜任其所担任的工作的人，更重要的是组织能满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐的工作，能在团队运作下与人合作，至于是否是最聪明的反倒是其次。
精明的中小企业高层管理者，应当认识到，员工配合公司的能力和员工本身的专业能力一样重要，因为人才适得其所才会为企业建立竞争优势。
2、留才――选对的人才，要让他们死心塌地为公司努力。
选对的人才进入企业，仅是建造团队的第一步，真正的挑战应是如何使这些人不受外界的诱惑，而死心塌地为公司的目标去投入、去努力。下列是解决这一问题的良方：
A工资的保障。如果工作努力贡献突出，公司能保障其合理正常的待遇，而且伴随着公司效益的增长，员工的工资也能水涨船高。
B工作成就感。如工作丰富化、工作前瞻性及提升自己的机会。
C事业发展机会。随着公司的成长，员工的贡献增多，公司或提供公平合理的职位升迁，或是提供创造新事业的机会，这是每一成员继续效力于公司的一个重要保证。
3、育才――人才的训练及发展
组织对训练及发展投入应该落到实处，最高管理者应认识到人力发展对现有生产力及竞争力都有其重要性，如何建立团队学习型的组织及领导者教授型的组织，都是其中的重点工作。学习型组织对企业创新能力及弹性有很重大的影响，而教授型的组织，能为企业创造出更多成功的领导阶层，并透过人力资源的发展建立共识及共同的价值观，成为系统性思考的优秀团队。创造令人才心情舒畅的工作环境
如果企业的焦点集中在员工身上，员工的焦点自然就会集中在服务顾客上面，有快乐的员工，才能为顾客提供最卓越的服务。因此，何不努力创造一个令员工乐在工作的环境?
A工作场所中的快乐，是提供优质服务的关键，绝不可因为是中小企业就对此疏忽。持续创造一个环境，让员工能把忧虑的事情留给公司去处理，这样他们才能专心服务于公司。早在50年前，航运巨子卢作孚就提出过“公司的问题员工解决，员工的问题公司解决。”
B和所有阶层的员工都有所接触。愈多消息来源，老板就愈能知道公司到底发生什么事，如此，员工的士气才会跟着提升。
C让公司融入员工的生活形态当中，而不是只扮演工作场所的角色。公司对员工的影响不只是在职业生涯上，也同样影响员工的私生活。做决策时要让员工有参与感，让他们觉得自己也是拥有公司的一分子。
D测量工作场所的快乐程度，是不可或缺的。有三种有效的方法：一是要求员工把公司对他们的意义画出来;二是和中层主管交谈以了解各部门的士气;三是组成焦点小组定期测试士气。离职面谈，了解员工心态
人员流动固然是企业新陈代谢的现象，但是，过高的流动率与过低的流动率，都是人力资源管理与发展上的问题。
雇用一名新员工，当然要经过一关又一关的笔试与口试，最后决定雇用。但是，任用一段时间之后，有些人就会萌生去意，造成人员流动。
主管必须在员工离职前举行面谈，以充分掌握及了解员工离职的原因，以此了解员工流动的理由，甚至发掘员工流动的真正原因。所以，离职前面谈是一种很好的员工调查。
一般而言，离职前面谈有下列的好处：
由于员工即将离职，心理上的防御行为较少，鼓励他多多发表离职前对公司的观感，探讨离职的原因。
很多员工都怀抱怨恨心情而离职，找出原因，以消除彼此的误解，并可发掘公司内部应兴应革的事项。
诚心请教离职员工发表有关部门内的弊病，离职员工以第三者的立场来发表真实的建议，给企业主管提供客观的思考方向。
了解离职者即将就任的新职，了解到底是什么因素吸引了他。
中小企业用人之道：
一、超价值用人。
笔者曾接触过一家中原地区的连锁超市公司的老总。该老总文化水平不高，从代理商起步后进入连锁超市行业。随着国际大型卖场纷纷进入中原地区各大中型城市，行业的竞争异常激烈。许多中小型连锁超市纷纷倒闭。而这家连锁超市公司却一直呈高速发展。年销售额在行业内名列前茅。笔者问该公司老总其中的诀窍。该老总说：我公司所有的员工的工资都比其他公司高。就连超市营业员的工资普遍比同城其他超市营业员的工资高20%以上。我赚一块钱，把八毛钱分给员工，所以所有员工都拼命做事。生意当然都比其他超市要好。正如该老总所言，该公司中层以上的领导都有房有车。笔者非常佩服该老总的气度和眼光。
企业老板们大多习惯按质论价，最好是低价值地用人。员工给企业带来多少价值，就给多少薪水。这其实也没错。在商品社会，劳动力也是商品。行业内普遍就这个薪资标准，为什么要白白多花冤枉钱了?但反过来，员工又怎么想?企业给多少钱，我就出多大的力了。把自己的本职工作做好，也就对得起企业了。这也没有错。又有多少员工境界高到愿意做无私贡献了?
超价值用人就是高于同行业的薪资标准用人，让员工觉得自己在公司是物超所质。那员工就会超负荷付出，以对得起自己的薪水。这就是“人道”。企业老板赚到了钱，把大部分利润分给自己的员工，那员工怎么会没有归属感呢?当然这考验着老板的气度和魄力。
二、给予员工最想得到的。
一个企业的老板应当知道自己的员工想要什么?不同层面的员工，欲望和需求都不一样。能否读懂员工的心，这就考验企业领导对员工的重视程度。
薪资水平，发展空间，工作环境以及企业氛围等，都是员工评判企业的标准。不同层面上的员工都有各自不同的需求，就需要有不同的激励措施。
一个基层员工最想得到什么?想要有合理的工资，想要有较好的工资环境和安全保障。想在工作中技能得到提升，想在企业里被尊重。
一个中层管理者最想得到什么?想在企业能有施展自己才能的平台，发展的空间。想要有公平的竞争环境和合理的考评制度，想有一个融洽的工作环境，想薪资水平逐年得到提高。
高层管理者最想得到什么?想得到老板的充分信任和授权，想老板能宽容工作中的失误，想让自己的思想能在工作中得到体现。想能成为企业的股东。
重天理，就是尽量满足所有员工的需求。如一时不能满足的，将满足员工的需求作为企业发展的远景。行人道，就是把企业当做所有员工的企业。以人为本，这人的第一要素就是自己的员工。以员工利益至上，这就是企业之人道。
三、让自己的员工不断增值。
企业不应简单招揽人才，更重要的是要懂得如何培养人才。让所有员工都有学习和培训的机会，这是所有企业的义务。
现在大多数企业已经非常重视企业内部的培训工作。但笔者觉得这还远远不够。主要问题点在与：培训的形式和内容过于单一，重理论，轻实际。很多培训过于流于形式，常常与实际相脱节。实际效果难以得到预期目的。
让员工增值，首先是工作技能的提升。各岗位的员工最期待的实际工作能力和素质的提高。企业应该灌输给员工人生的理想和未来发展的前景，让员工与企业共同发展。提升员工的工作技能会让员工终生收益。工作技能可以通过培训，岗位调整等方法来提高。
让员工增值，其次是理论水平的提高。员工在加强技能培训的同时，也要兼顾理论知识的学习。提升专业的理论水平，能改变员工的思维方式。能锻炼员工宏观思维的能力和树立大局观。
让员工增值，是人生价值观的再塑造。让员工树立正确积极的人生价值观，确立人生远大的理想和未来的奋斗目标，将会改变员工的人生轨迹。将员工的理想与企业的目标结合在一起，能最大程度培养起员工对企业的忠诚度。
四、用最合适的人。
企业用人没有最好的，只有最合适的。俗话说：不是一家人，不进一家门。每个企业都有自身的企业文化，都有自己用人标准。不同的企业，都有不同的用人标准。同一家企业，在不同的阶段，用人的标准亦不一样。企业的用人标准无所谓好坏，关键是明白什么样的人，适合自己的企业。企业目前最需要什么样的人才?一些成功企业的管理精英，跳槽至其他企业获得成功者不多。一个重要因素是他们没明白这么一个道理：是成功的企业造就了优秀的员工;而不是优秀员工造就了成功企业。
最合适的人，首先是其人生价值观与企业相匹配。每个人都有工作的态度以及其生活欲望。这决定了其对工作的投入程度以及对企业的忠诚度。企业用人未必用能力最强的人，而应该用最尽职，最投入的人。
最合适的人，是能很快适应本职工作的人。尤其是管理岗位，就必须要求新员工尽快进入工作角色，给企业带来效益。能很快适应本职工作的人，往往是在其工作领域内，积累了丰富经验的人。
最合适的人，是企业最为缺乏的人才。尤其是技术人才和市场拓展人才。这类人才会在短时间内给企业带在最大效益。
这个世界上没有两片相同的树叶，同样这个世界上也没有两个完全相同的人。有人的地方就有是非，对人的管理永远是最复杂，最繁琐，最容易出现变故的。因此用人之道，往往能决定一个企业的兴衰。用人之道没有定律，每个企业的老总们心中自有评判的标准。
五、人力资源管理的透明化。
人都有自己的喜好，每个管理者都有各自对人的评判标准。人情世故等因素都会直接影响到企业内部的人际关系。企业人力资源的管理就需要力求透明化。尽可能让企业内部员工的关系变得简单，单纯。
人力资源管理的透明化，首先需要人力资源管理制度化。企业建立起详尽，系统，科学的员工考评制度。减少人为因素。让所有员工站在同一个平台上，接受公司制度的评判。
人力资源管理的透明化，还需让所有员工充分理解公司的各项管理制度。以制度来规范自己的行为。同时公司在制定各项制度时，应经过员工的充分讨论，听取员工的意见。让制度更合理，更人性化。
人力资源管理的透明化，需要建立起员工自我管理机制。让员工自我评判。对员工的考评不应该总是被动的，应让员工主动性地以公司的考评制度来评判自己的工作绩效。自我考评能修正员工的工作行为，提高其工作效率。
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