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为什么我说:大部分企业考核员工的目的都错了
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导语

一个公司,你要什么,你考核什么?你考核什么,可能你会得到什么?在卫哲看来,考核的目的不是决定年底的晋升、发奖金或者发期权,而是通过每一次考核,让团队有更多的改进、进步。


我经常说:一个公司,你要什么,你考核什么?你考核什么,可能你会得到什么?

这两句话听上去很简单。但很多时候你要什么,其实却没有考核「什么」,反而是考核之后得到的「什么」,但是那可能也不一定是你所要的。

考核的目的不是决定年底的晋升、发奖金或者发期权,而是通过每一次考核,让团队有更多的改进、进步。

所以,没有考核是不对的。那一家公司的考核频率到底是多少?我的建议是:一年一次的频率肯定不对,具体的一年几次,大家可以根据自己对业务发展状况来决定。

考核的内容是什么?如果只考核业绩,就要问问创始人,或者 CEO,是不是公司业绩好了就满意了?我相信答案一定是 no。一个公司不能只看业绩,所以我建议在考核中一定要分业绩部分和非业绩部分。

业绩考核必须注意的3点

第一点,业绩指标不宜过多。

我们看到很多公司的业绩部分很复杂,甚至过早地引入了西方的「平衡积分卡」。动辄 10 个指标、8 个指标的,很复杂。反观阿里,做得好的业绩部分,原则上也不能超过 3 个指标。

如果设 10 个指标,那每个指标的权重能放多少?平均放 10%,好象是面面俱到,但其实任何一件事都不会成为公司的重点。反而如果公司形成了3件大事,那所有的考核就都变得简单了。所以业绩指标,第一点要注意的是业绩指标不宜过多。

第二点,业绩指标要分清楚是「分拆」还是「分解」

什么是分拆?什么是分解?

假设有一个亿的销售指标,你下面有 5 个副总,每个人分 2000 万。感觉完不成,那就加码,每人加10%,2000 万变成 2200 万。再往下到了大区,大区的人一看,我拿了 2200 万,我再往下分吧,我有 10 个经理,每人分 220 万。感觉不行,再加码10%.......

以前马云有一句话,话糙理不糙,大致意思就是说:如果这就是总经理、副总经理对指标的理解和分拆的话,那好好训练一个小动物做算术,也能训练得好,还要这些总经理和副总经理干嘛?所以,指标不要分拆,要去分解。

分解是什么?假设要做到一个亿,那它前面的动作是什么?前面里程碑似的指标是什么?比如:客户数,客单价,或者某一关键转换率。再往下一层继续问,实现关键转换率,实现客户数下一个指标是什么?指标不要简单地分拆,做算术题太简单了。

所以,在设置指标或者叫业绩考核的时候,指标不宜过多;其次,要分清楚分拆还是分解。尽可能避免简单的分拆,要学会做分解

第三点,在业绩指标中,要明确什么是加分项,什么是减分项,什么是把蛋糕做大。

比如:发奖金,肯定要有收入,要有利润,因为这是奖金的来源。但有些指标,更多是作为减分项来设计的,比如风险控制指标。

阿里最重要的3个非业绩指标

如果说「业绩指标」相对容易,其实公司的核心是在「非业绩指标」。很多人谈到了招人、团队,但是非业绩指标不仅仅是团队和人。在阿里有三个简单有效的非业绩指标,叫团队、策略、文化价值观。

首先看团队。一个公司的成长不仅是人数上的成长,一定还有团队质量上的成长。

如果两个区域经理都完成了1000万的业绩:其中一个区域经理有3个主管,全年没有为公司贡献,没有任何干部输出;另外一个区域经理也有3个主管,今年给公司贡献了2个主管,去做别的区域经理了。请问哪个人更算完成1000万呢?当然是把自己的主管贡献出2个的。

非业绩指标不能光表扬一下:“哎,很好啊”,发奖金的时候还是根据一个区域1000万来发,那不公平,所以应该有加法。

另一个团队也是一个经理,3个主管,不仅没有输出,三个主管到年底都离职了,但业绩还是完成了。

因为那个区域经理自己跳下去干,把业绩完成了。那是不是应该做减法?本来公司交给他三个主管,但到年底都离职了。虽然业绩完成了,但他靠个人能力完成的,这个不可复制,明年还能不能再靠自己完成一千万呢?

团队考核要定性,单纯的好、中、差没有任何感觉,反而会让人觉得业绩是真的,团队考核是假的。所以,一定要让团队感受到,奖励优秀的团队是真的落实在奖励上,同时又不能脱离业绩。

这个团队做了 1000 万,贡献了 2 个主管出去,业绩一千万掉了 500 万,也是不合格的。所以,我们只能说在同样完成业绩的情况下,哪一个团队发展有进步,为公司的人才输出做了贡献,才能落到定量上来奖励。反之要落到定量上做扣减。

其次,策略是什么呢?策略就是打法,我们用什么方法做到了。

比如:公司年初定战略、定计划的时候,希望通过卖什么产品实现业绩?通过面对哪一群客户实现业绩?

比如:有些企业战略要面对中、小型客户。假设还是两个团队完成1000万。一个团队是有 3 个大客户,每个 300 多万完成。另外一个是有 30 个中、小客户完成的。那结果肯定是有 30 个中、小客户的团队更符合公司策略。

因为策略定对了,不仅能够完成当年的业绩,还能为未来的增长留下潜力。

文化价值观是公司对内、对外做事的底线。

文化价值观再好,假如只是年底写在墙上那也没什么意义,文化价值观的核心是要搬到考核当中来。

我相信没有一家公司不提倡「团队合作」,可能有的时候不一定用这四个字,但体现的精神肯定是有的。

还是那个例子:还是两个团队都要完成 1000 万,一个团队做了很多份外的事,帮助了别的团队,有实际案例。而另一个团队非常的独,不管公司任何事情,也不做别的团队要求做的份外的事。那么这两个团队都完成了 1000 万,要不要在考核文化价值观的时候,让他们感觉到不一样?

如果你没有在考核中体现、考虑团队合作的优劣,那团队合作也就白提倡了。我相信所有的企业肯定都把客户、用户放在第一位。

再比如:两个团队同样完成1000万业绩,一个团队有客户投诉或者续约率低,客户投诉表示“我并不满意”,但他靠新客户,也完成了1000万;而另一个团队老客户维护得很好,很满意,它们也完成了1000万。那么哪个团队对公司价值更大?

我一直认为,谁去清洗用户,用户总会被你清洗光的,因为全市场就这么多客户,而且不满意的用户一定给你更多负面地口碑相传。但是,如果你的文化价值观有客户至上,客户第一,那在考核中,有没有再去关注一些客户健康指标呢?还是只盯在业绩上?

当然这个业绩不一定是营收,有的可能是一些互联网用户留存的指标。他总量是完成了,但是他用什么方法完成的?策略对不对?客户留存的时间、满意度够不够?不够,那么我们在考核中如何体现出来?

阿里无比重视的「三对一」考核制

我刚去阿里巴巴的时候,阿里同学们的英语水平先不说。但有两个词,哪怕发音不准,但说得都还可以。第一个叫「review」,就是考核;第二个叫「one over one plus HR」,谁考核谁。

什么叫「one over one plus HR」?比如:你是个经理,上级是总监,总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候,副总要参加,还要加上相应部门的人力资源,形成三对一的考核。

为什么要避免 one to one(一对一)的考核?一对一考核叫下级被上级考核,怎么死的你都不知道,甚至连上诉的机会都没有。

反过来,作为副总,你永远不知道你的总监怎么管理你的经理。同样,考核总监的时候,副总要参加,CEO 也要参加,HR负责做记录,做协调,甚至做仲裁。

当然,考核人的直接上级肯定要做更多的考核工作。HR 也需要做更多的考核准备,把基本事实核对清楚。

比如:数据。经常看到一些公司考核的时候还发生数据争执——「老板,你说得不对,我的数据跟你不一样」……这种事情千万不要发生。

进场之前,要确保双方拿到的业绩数据是一样的,在团队的基本表现也是一样的,避免在基本事实上发生争议。宝贵的考核时间不要用在争执基本事实上,否则这样的考核就没有意义了。

由此可见,考核是个特别耗时间的事。淘宝双十一再忙,你都能约得到人;但是一旦阿里整个体系进入到 review 时期,就几乎约不到人了。Review 时间长得令人吃惊。两个小时,三个小时,一个人,一个组很正常。

但毫无疑问,这个时间花得很值。花在 review 上的时间,比起没有系统的考核、把时间好像花在工作上,要值得多。而越是高速成长的公司,越要抓好考核。

那董事会谁考核?如果董事会要考核,那我建议:投资人也好,其他董事也罢,至少要责成两个人来做这个事。泛泛的董事会考核,等于没考核。

很多很规范的上市公司通常会有「薪酬考核委员会」,受董事会委派,来对 CEO 进行考核的。董事会考核不是一群董事一起坐下来喝个茶,吃个饭就结束了。

再者人人都要考核,无一漏网。只要有漏网,就会跑偏,就会脱节。

阿里闻名的末位淘汰制度「271」

考核结果是什么?「271」。「271」也不是阿里巴巴发展的,是通用电气 GE 发明的。在阿里整个组织体系管理中,当年马云请来的第一个 CEO——Savio Guan,关明生帮助建立的。

当这套东西来了以后,马云很巧妙的在外壳上套上了一层套,这层套叫武侠文化。但阿里这套东西是非常国际化和西方化的,并不是大家想象中的这么本土。

什么是「271」?271 既是纵向团队的 271,也是横向同一级别的 271。如果副总这个级别有 10 个人,那也得很明确谁是副总中最优秀,表现最好的 20%,谁是最差的 10%。晋升、奖励、激励都与「2」有关。

在阿里,271 的「2」,要拿掉整个激励盘子的 20%到 50%。比如:这个人群有 10个人,你要奖励 10万,第一名、第二名要拿掉 10 万奖金中的 4 到 5 万。

奖励必须要有定量。不能说等 271 排完,奖励的时候,「2」和「7」和「1」是差不多的,那这样 271 就等于白分。

升官发财要优先考虑「2」。通常「1」的奖金肯定不用谈了,工资也不用加。给「1」还发奖金,加工资,就相当于给全公司发出一个错误的信号。连最差的 10%都有奖金,都要加工资,那还叫末位吗?

企业中的「弱势群体」,弱势,必有没有做好的地方。所以不要把有限的资源放在 10% 上,这个 10% 就是你下一步要处理的。

那么,到底是一次 10% 就调岗、淘汰?还是两次 10%?在阿里,是两个考核周期,最末位的 10% 进入淘汰。如果是年度考核,那两个考核周期就是两年。季度考核的就是两个季度,半年考核就是两个半年为两个考核周期。

为什么要定两个考核周期?因为有些表现是不可持续的。好的/坏的心理因素、市场原因等等都会有,我们要理解。但连续两个考核周期差不多了,优秀的已经证明了,落后的也很难翻身了。

「271」不仅是排名,还要兑现,「271」最好还要公示。至少你要告诉他本人,让他知道自己在团队中处于什么位置。否则,考核的目的就没有了。

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